Введение:
Настоящее и будущее российской экономической системы тесно связано с воз-можностью быстрого и эффективного развития производительных сил. Основной про-блемой решения этой задачи на сегодняшний день является создание и применение та-ких методов и технологий управления ресурсами, которые обеспечивали бы выход из кризиса и состояния банкротства значительной части российских предприятий.
В данной дипломной работе представлена попытка удовлетворить насущную не-обходимость во внедрении системы антикризисного управления предприятием путем обобщения знаний о характере, тенденциях и практике развития кризиса предприятия, методах диагностики и раннего обнаружения его признаков, путях и средствах, стра-тегии и тактики, применение которых смогло бы обеспечить финансовое оздоровление предприятия.
Основной целью данной работы является разработка рекомендаций по формиро-ванию антикризисной программы предприятия. Для достижения данной цели необхо-димо рассмотреть несколько задач, а именно:
а) общие основы формирования антикризисной финансовой программы пред-приятия;
б) основные инструменты антикризисного финансового управления предпри-ятия;
в) улучшение методики формирования антикризисной программы предпри-ятия.
Систематизация теории, а также мирового и отечественного практического опыта по выходу предприятия из состояния кризиса и несостоятельности и выработка соответствующих рекомендаций позволяют достигнуть поставленной цели.
Особое место в процессе изучения данной темы занимает описание систем анали-за и прогнозирования финансового состояния предприятия, так как они являются осно-вой для составления антикризисной программы. Алгоритм формирования финансовой программы предприятия включает в себя три основных этапа:
а) анализ финансового состояния предприятия;
б) расчет основных целевых показателей;
в) планирование деятельности для достижения данных показателей.
Точная диагностика финансового положения предприятия является тем ключевым моментом, который позволяет своевременно и адекватно среагировать на возникшую ситуацию, то есть разработать и реализовать наиболее правильный ком-плекс мероприятий по разрешению финансовых проблем предприятия.
В дипломной работе изложены основные концептуальные подходы к управлению ресурсами предприятия в кризисных ситуациях на основе материалов отечественных и зарубежных авторов, оценена практическая применимость данных методик.
Далее рассмотрен практический опыт российских предприятий в области анти-кризисного управления на примере деятельности ОАО Ульяновский механический за-вод. Приведены основные подходы к решению данной проблемы и обозначены основ-ные их недостатки, дано описание рекомендаций по разрешению существующих не-достатков и совершенствованию системы антикризисного управления.
Глава 3:
Второе направление заключается в создании надежной системы своевремен-ного оповещения руководства о возникновении просроченных долгов по дебиторской задолженности. На западе широко используются компьютерные программы для учета реализации, движения векселей, поступлений платежей и т.п. При помощи компьютер-ной техники ведется также сбор данных по каждому клиенту - так называемая «пла-тежная история», затем эти данные обобщаются и на их основе выносятся решения об установлении предельной величины кредита каждому клиенту; производится класси-фикация покупателей. Итоговая информация о взаимоотношениях с дебиторами сосре-дотачивается в базе данных предприятия и используется при принятии решений отно-сительно возможного изменения кредитной политики.
После разработки подпрограмм на четвертом этапе формирования антикри-зисной программы создается сводный финансовый план. Очевидно, что некоторые из перечисленных мероприятий позволяют временно сэкономить на определенных затра-тах, а другие имеют долговременный характер и сейчас требуют определенных затрат. Необходимо сопоставить данные доходы и затраты. Это можно сделать с помощью сводного плана по данным мероприятиям по следующей схеме [18,с.11]:
а) направление расходования средств:
1) разработка новых видов продукции;
2) затраты на маркетинг;
3) затраты на создание комплексной системы управления качеством;
4) затраты на систему контроля и корректировки антикризисной; програм-мы и т.д.;
б) источники средств:
а) сокращение налоговых выплат;
б) рост денежных средств;
в) собственные средства;
г) доступные заемные средства и т.д.;
в) излишек или нехватка средств на данный момент.
Если возникает нехватка средств необходимо пересмотреть некоторые из программ в сторону сокращения расходов, одновременно пытаясь добыть дополни-тельные источники (может быть и через апелляцию к государственной поддержке).
Затем разрабатываются несколько вариантов возможных изменений внешних и внутренних условий, и осуществляется выбор. Обычно разрабатывают варианты по трем основным направлениям - оптимистический, пессимистический и усредненный, выбирая последний. Позже в процессе реализации программы проводиться корректи-ровка. Основными инструментами финансового контроля являются сметы и прогноз-ная финансовая отчетность. Эти документы предусматривают ожидаемое развитие и, выражают, следовательно, цели предприятия. Затем эти целевые установки сравнива-ются с реалиями деятельности (ежедневно, еженедельно или ежемесячно), для того чтобы выявить отклонения. Таким образом, система контроля выявляет и очерчивает те сферы деятельности, функционирование которых не удовлетворяет целевым значе-ниям. В этом случае необходимо предпринять определенные действия, возможно в срочном порядке, если ситуация ухудшается быстро. Сосредотачивая свое внимание на отклонениях, руководство предприятия может «управлять отклонениями», занимаясь именно теми показателями, которые больше всего нуждаются в улучшении.
В заключение необходимо отметить, что только при одновременном выполнении представленных программ может быть получен положительный, эффективный резуль-тат. Также важным условием успешной реализации антикризисной стратегии является взаимодействие всех уровней и ветвей управления предприятием, координация усилий всего коллектива на выполнение поставленных задач.
Заключение:
Подводя итог изложенной дипломной работе, обозначим основные выводы и заключения.
В результате проведенной работы удалось смоделировать достаточно уни-версальную типовую схему формирования антикризисной программы и разработать рекомендации по улучшению финансового состояния ОАО УМЗ.
Опишем типовую схему формирования антикризисной программы пред-приятия.
На первом этапе формирования программы проводится анализ финансового состояния предприятия. Здесь существует целый ряд проблем могущих вызвать ошиб-ки в анализе деятельности предприятия и неточности в разработке антикризисной про-граммы.
Многие показатели финансового состояния предприятия требуют корректи-ровки по изложенным выше рекомендациям. Например, при расчете коэффициента промежуточного покрытия из числителя показателя необходимо вычесть суммы аван-сов выданных, так как их списание сопровождается получением не денежных средств, а товарно-материальных ценностей, которые не совсем корректно сопоставлять с де-нежными долгами предприятия.
Нормативы финансовых показателей также требуют изменения с учетом современных условий хозяйствования. Первые шаги в этом направлении уже сделаны. Министерством экономики Российской Федерации приказом №118 от 01.01.97г. ут-верждены методические рекомендации по реформе предприятий, в которых предложе-ны новые нормативы финансовых коэффициентов. Так показатель полного покрытия, ранее рекомендуемый более 2, теперь считается приемлемым в пределах от 1до 2, а ко-эффициент абсолютного покрытия снижен до 0,1. Далее министерствам желательно разработать отраслевые нормативы коэффициентов финансового анализа с учетом от-раслевой специфики российских предприятий.
На втором этапе разработки программы важно выделить наиболее сущест-венные проблемы, возникшие перед предприятием с тем, чтобы наиболее рационально сконцентрировать усилия на их разрешении.
Третий этап, пожалуй, самый сложный. Трудность его в том, чтобы при разработке основных направлений по выходу предприятия из кризиса не забыть о стратегических долгосрочных мерах. Важно таким образом проработать антикризис-ные меры, чтобы полностью использовать внутренний потенциал предприятия и учесть перспективы его развития. Безусловно, существенным является оценка возможного эффекта от внедрения той или иной программы. Здесь необходимо указать: по кратко-срочным ресурсосберегающим программам - экономию, а по долгосрочным стратеги-ческим - период окупаемости вложенных средств и возможный результат.
Сводный финансовый план - обобщение финансовой стороны программы с указанием основных направлений расходования средств и их источников с разбивкой по срокам реализации.
На пятом этапе важно учесть как можно больше факторов, могущих оказать влияние на результат внедрения программы и рассчитать все возможные сценарии раз-вития предприятия. Необходимым является проведение анализа внешних факторов со-вместно финансовой службой и службой маркетинга с тем, чтобы снизить неопреде-ленность изменения рынка.