Введение:
Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий, оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.
Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.
Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и развитие персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Профессиональное развитие призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по развитию персонала. При этом развитие через обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.
Глава 3:
Возрастающее значение профессионального развития для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как «IВМ», «Моторола», «Дженерал моторз», ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих
сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие
университеты и институты.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Ротация способст¬вует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального внутрифирменного роста высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Эффективность мероприятий в сфере управления персоналом подсчитать очень сложно.
Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные .
Эффект от внедрения дополнительных предложений в виде разработки индивидуальной карьеры работника определить трудно, но сам факт нацеленности предприятия на рост своих сотрудников обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение.
Заключение:
Отличительной чертой салонов ООО «Л’Окситан Рус» является наличие собственного производства и собственной частной марки.
В рамках настоящей работы рассмотрена деятельность московского представительства фирмы ООО «Л’Окситан Рус», в котором на 01.01.2009г. работает 450 сотрудников.
Анализ финансового положения показал, что деятельность предприятия в целом рентабельна, финансовое положение устойчиво.
Соотношение управленческого персонала с рабочим персоналом почти одинаково из года в год и не подвержено сильным изменениям, предприятие в основном обеспечено кадрами (дефицит составляет 4% от общей потребности).
Персонал в большинстве – женщины молодого возраста, имеющие высшее или среднее образование и стаж работы на предприятии от 3 до 5 лет.
Анализ системы управления персоналом показал, что подбор персонала ведется как из внутренних, так и внешних источников. Внутренние источники предпочитают внешним. Разработана и действует программа адаптации новых кадров. Выборочно ведется обучение кадров. Ежегодно проводится аттестация персонала.
Анализ применяемых методов ротации в ООО «Л’Окситан Рус» выявил следующее:
Ротация кадров в процессе работы проводится по трем направлениям: формирование кадрового резерва для руководителей среднего и высшего звена,
Замещение сотрудников на период отпуска среди специалистов управления и
рядовых работников и перемещение на вакантные должности.
Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва. Средний возраст состоящих в резерве от 27 до 40 лет. Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.
В 2008 году кадровый резерв использовался следующим образом: замещение вакантных должностей руководителей проводилось за счет внутренних кадровых резервов, всего замещено 3 руководящие вакантные должности; замещение в виде горизонтальной ротации для рядовых сотрудников проводилось по графику замещения в период ежегодных отпусков – произведено за год 372 замещения.
Для совершенствования процесса профессионального развития персонала с использованием ротации, предлагается разработать Положение о применении ротации в ООО «Л’Окситан Рус» (в приложении), которое сделает процедуру понятной каждому работнику и обеспечит упорядоченность процесса. Также предлагается использовать карьерное развитие персонала. Организационная структура предприятия довольно разветвленная, имеется большая сеть салонов-магазинов, что само по себе предполагает возможность построения карьеры в пределах предприятия, как в горизонтальном, так и вертикальном направлениях.
В третьей главе работы предложены и разработаны мероприятия, которые отвечают мотивационным ожиданиям персонала, и которые в конечном итоге реально могут помочь предприятию улучшить финансовый результат деятельности - повысить прибыль и улучшат управляемость персоналом.
Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, показал, что все предложенные мероприятия дадут ожидаемый эффект.
Предложенные мероприятия способны заложить основу функциониро-
вания системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части развития сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем обучения.