Введение:
Поиск наиболее эффективных методов оценки персонала осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.
Что касается оценочных технологий, то необходимость в их разработке, модификации и адаптации прямо пропорциональна степени сложности измене-ний в области управления, помноженной на темпы этих изменений. Известно, что кадровая работа направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников организации. Для достижения данной цели могут исполь-зоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Однако ни одно конкретное направление кадровой работы, по-видимому, не может быть успешным без оценки кадров. Так, при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности. Решая вопрос о поощре-нии, не обойтись без информации о том, насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы. Принимая решение о повышении работника в долж-ности, необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций. Разрабатывая программу обучения, важно оценить уровень и содер-жание проблем для индивидуальной и командной подготовки.
В представленной курсовой работе раскрывается механизм осуществления анализа и оценки кандидата и работника при формировании коллектива на предприятии.
В первой главе работы будут рассмотрены основы теории методов оценки персонала, а именно, роль службы управления персоналом. В настоящее время главной задачей кадровой службы является комплектование сотрудниками кол-лектива организации (планирование, отбор и наем, высвобождение рабочих мест, анализ текучести кадров); профессиональная подготовка работников (пе-реквалификация, повышение квалификации и т.д.); совершенствование органи-зации и условий трудовой деятельности, его разнообразное стимулирование.
........
Глава 3:
Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельно-сти сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегуляр-но, в зависимости от конкретных потребностей компании.
Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения рабо-ты на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует ре-зультаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по по-воду определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной лите-ратуре встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В против-ном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, резуль-таты которой будут пылиться в архиве.
У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргумен-ты каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оценива-ет своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна «разворошить коллектив», и неизвестно, что мы получим», — считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись.
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой сис-темы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эф-фективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:
определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оцен-ки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;
провести диагностику персонала;
выявить «болевые точки»;
определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.
Проведение аттестации предполагает четкую последовательность дейст-вий:
.........
Заключение:
Проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение про-цесса аттестации. Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы соз-дать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вы-зывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следу-ет в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.
Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадро-вых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.
Думается, что использование "стратегии компенсации субъективного влияния" при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точ-ность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит со-хранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.
В рамках проведения данной работы была проведена аттестация в Пенси-онном фонде по УР. До этого в предприятии уже существовало и ежегодно проводилось аттестационное собеседование со всеми сотрудниками. Однако, оно не устраивало по ряду причин. По этому была поставлена задача: разрабо-тать новые процедуры аттестационного собеседования между руководителем и сотрудником, устранив недостатки старого собеседования.
Основными критериями при проведении аттестации служили профессио-нальные знания, умения, навыки и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей. Аттестации подлежали все работники Пенсионно-го фонда по УР, отработавшие 6 месяцев.
На каждого работника, принимающего участие в аттестации, отделом по работе с персоналом, готовилось представление, содержащее всестороннюю информацию: возраст, образование, стаж работы, участие в обучение, продви-жение и т.п.
..........