Введение
Финансовый кризис августа 1998 г. лишний раз показал, что с управлением финансами в российских компаниях не все гладко. К неплатежам, хронической нехватке оборотных средств и дефициту инвестиций добавились новые напасти. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании или фирмы. А все потому, что бюджетирование или внутрифирменное планирование в российских компаниях (если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный характер. Это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.
Сегодня бюджетирование в лучшем случае применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, что бы контролировать отдельные показатели, например, размеры дебиторской (кто, когда и как заплатит или не заплатит) и кредиторской (кому будем платить, а кому нет) задолженности или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в российских компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины этого? Для многих уцелевших после распада СССР предприятий нашей промышленности, прежде всего это наследие прежней госплановской системы. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное - она не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты все предприятия, мало мальски заботившиеся о производительности труда и капитала, как правило, определяли в нормо-часах или других нефинансовых суррогатах.
Такому положению дел во многом способствовало принижение роли рубля в условиях тотального дефицита ресурсов, когда любое планирование в денежном эквиваленте было лишено смысла. Поэтому оно обычно осуществлялось в нормо-часах, в физических единицах затрат ресурсов и выпуска продукции, а финансовое выражение соответствующих показателей имело вспомогательный характер. В условиях рынка серьезно меняются принцип хозяйственного планирования и отношение к деньгам, точнее к их движению.
Второй причиной сложностей, возникающих при внедрении полноценного финансового планирования на наших предприятиях, является та система целей, которую ставят перед собой их руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль. При этом руководство не всегда отдает себе отчет, о какой прибыли идет речь - долгосрочной или краткосрочной, операционной, балансовой, чистой и т.д. Иногда вспоминают о ликвидности, сбалансированности финансовых потоков. О построении целостной системы финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы (для чего необходимо тщательное планирование движения активов) чаще всего нет и речи. Сложность проблемы заключается еще и в том, что в управлении финансами нет ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные. Поэтому финансовое планирование - это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей, набор которых у разных компаний может быть неодинаков. Все зависит от целей в области финансов, которые ставит перед собой руководство того или иного предприятия.
3. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
3.1. Технология построения и анализа финансовой структуры компании
Новацией последних лет для российских компаний и банков, занимающихся постановкой регулярного менеджмента и, как его составной части процесса бюджетирования, стала разработка финансовых структур, основанных на формировании центров финансового учета. Принципиально новое построение организации - не по звеньям, которые выполняют какие то функции (что, где, когда), а по звеньям, с которыми связано ведение учета (кто, когда, сколько), - позволяет осуществлять эффективную финансовую плановую и учетную политику.
Финансовая структура фирмы - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. Финансовая структура компании, иначе говоря, представляет собой совокупность центров финансового учета, связанных схемой консолидации финансовой информации.
По сути дела выбор финансовой структуры - это выбор объекта бюджетирования, от него в последующем зависит:
- какие виды бюджетов будут использоваться;
- какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять;
- какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений и система бюджетирования;
- каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.
Бюджетирование необходимо, что бы правильно оценивать финансовое состояние предприятия в разрезе различных центров учета, по отдельным бизнес - единицам или направлениям хозяйственной деятельности, для того, что бы точно распределить доходы, расходы, затраты и ответственность за соблюдение соответствующих показателей как по видам бизнеса, так и по структурным подразделениям (отделам, службам) компании. Поэтому основные и операционные бюджеты могут разделяться так же на бюджеты структурных подразделений (центров финансовой ответственности и т.п.) и сводные (консолидированные) бюджеты, обобщающие финансовую информацию для организации в целом.
Таким образом, процесс формирования финансовой структуры компании связан с выделением центров финансового учета (центров финансовой ответственности), которые позволяют детализировать финансовую информацию и децентрализовать управление.
Центр финансового учета (ЦФУ) - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и (или) расходы и эффективность данной деятельности.
Выделение центров финансового учета возможно:
- по сферам ответственности. Такое разделение приемлемо, когда четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление области сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта.
Список литературы
1. В.Е.Хруцкий, Т.В.Сизова, В.В.Гамаюнов. Внутрифирменное бюджетирование,
Москва, Финансы и статистика, 2002 г.
2. Е.Н.Лобанова, Управленческие финансы,
Москва, Школа финансового менеджмента , Академия народного хозяйства при
Правительстве РФ, 2000 г.
3. О.Е.Николаева, Т.В.Шишкова, Управленческий учет,
Москва, УРСС, 1997 г.
4. А.Бочкарев, В.Кондратьев и др., под редакцией В.Красновой и А.Привалова,
7 нот менеджмента, Москва, ЗАО "Журнал Эксперт", 2001 г.
5. Е.Н.Лобанова, Развитие финансового менеджмента на российских
предприятиях,
Москва, Школа финансового менеджмента, Академия народного хозяйства при
Правительстве РФ, 2000 г.