Введение:
В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией: внутреннего и внешнего, т.е. заработной платы, денежных выплат, премий, социальных льгот и т.д. От эффективности механизма регулирования вознаграждения зависит покупательная способность населения, заинтересованность работников в конечных результатах производства.
Эффективное регулирование оплаты труда является, с одной стороны, важным фактором повышения жизненного уровня населения, с другой стороны, фактором конкурентоспособности предприятий. В экономически развитых странах регулирование осуществляется на макро-, мезо-, микроуровнях на основе сочетания рыночных механизмов и государственного регулирования
Основной целью деятельности любой коммерческой организации является извлечение и максимизация прибыли. Для обеспечения этой цели руководители компаний должны воздействовать на персонал различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и экономическому стимулиро¬ванию.
Особенно важной проблемой является управление персоналом коммерческих подразделений, который осуществляет доведение продуктов (товаров и услуг) до покупателя, конечного пользователя. Именно персонал коммерческого подразделения создает прибыль организации, и от эффективности его работы зависит рыночное выживание компании.
Составляя прогноз развития российского рынка банковского оборудования на ближайшие годы, эксперты сходятся во мнении, что новые технологии займут на нем достойное место и интерес к ним будет продолжать расти. А благодаря информированности потребителей о новейших технических решениях, возможно получат активное развитие системы автоматизации и самообслуживания. И, как следствие, продолжится дальнейший рост продаж банковского оборудования, особенно в корпоративном канале сбыта.
Таким образом, эффективное управление сбытовым персоналом становится новой и одной из важнейших задач для руководства российских компаний по разработке и продвижению специального оборудования в современных условиях.
Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функ¬циональные свойства мотивации, как составной организационной части управленческого процесса существенно расширились и углубились.
Все это делает актуальным основательное изуче¬ние и внедрение современных методов управления персоналом и мотивации труда работников в современной кломпании.
Для того чтобы «выжить» в современных условиях конкуренции современной компании необходимо внедрять гибкие и эффективные системы управления бизнесом. Можно выделить три системы управления предприятием, в основу которых положен принцип ориентации на конечный результат: МВО (management by objectives) – система управления по целям; BSC (balanced score card) – система сбалансированных показателей; KPI (key performance indicators) – систему управления по ключевым показателям эффективности. Применение данных систем управления является перспективным для российских компаний с точки зрения построения эффективных систем мотивации.
Любая создаваемая и внедряемая система мотивации должна содержать в себе набор принципов, которые обеспечивают эффективность функционирования данной системы. Разработанная система мотивации на основе современных принципов находит свое конечное отражение в построении системы оплаты труда.
Для того, чтобы внедрять ту или иную систему оплаты труда, необходимо понимать, насколько схожа, или дифференцирована мотивационная структура различных групп персонала современной компании. Персонал коммерческого подразделения имеет отличительную от всего остального персонала мотивационную структуру. Основное отличие данной структуры выражено в прямо пропорциональной связи между стимулами сбытового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы сбыта усилий.
Объект исследования: система оплаты сотрудников и руководителей Коммерческого департамента компании.
Предметом исследования являются возможности оптимизации и механизмы регулирования системы мотивации персонала с различным функционалом.
Цель исследования: разработка проекта, направленного на оптимизацию мотивационной системы персонала с различным функционалом.
В соответствии с поставленной целью предусмотрено решение следующих задач:
- рассмотреть теоретические подходы к изучению системы мотивации персонала с различным функционалом;
- сформулировать и обосновать методологические приемы для проведения исследования мотивации персонала в современной организации;
- проанализировать и оценить эффективность системы мотивации персонала в ООО «ДОРС»;
- разработать проект внедрения системы мотивации персонала с различным функционалом на примере Коммерческого департамента ООО «ДОРС» и оценить ожидаемые результаты проекта.
Состояние научной разработанности темы. С одной стороны, методы менеджмента, управления персоналом и мотивации трудовой деятельности работников изучаются и используются более 100 лет, при этом не только в зарубежных странах, но и в нашей стране. Разработано множество инструментов эффективной организации труда, диагностики мотивации персонала предприятий и управления персоналом. Однако менеджментом в нашей стране уделяется недостаточное внимание этой проблеме. Накопленный теоретический опыт нуждается в дальнейшей разработке и более широком внедрении в практику работы предприятий различных отраслей российской экономики.
К числу современных ученых, внесших весомый вклад в изучение этих вопросов можно отнести Н.А.Волгина, Б.М. Генкина, В.И. Герчикова, А.Л. Жукова, А.Г. Здравомыслова, Ю.Г. Одегова, А.Я. Кибанова, Ю.П. Кокина, М. И. Магура, С.А. Шапиро, Р.А.Яковлева, и ряд других ученых и специалистов.
Методологической и теоретической основой исследования явились труды отечественных и западных ученых, внесших вклад в теоретическую разработку вопросов мотивации и оплаты труда.
В качестве инструментария в исследованиях применены общенаучные методы анализа для выделения объекта исследования и синтеза для построения соответствующих умозаключений и выводов, методы системного анализа, позволяющие раскрыть многообразие проявлений изучаемого объекта, метод анкетировани, математико-статистические методы.
Эмпирической базой для исследования послужили материалы исследования, произведенного в ООО «ДОРС».
Новизна исследования представлена в следующих, наиболее существенных положениях:
? на основе проведенного анализа выявлены ключевые факторы, лежащих в основе структуры мотивации трудового поведения персонала коммерческого подразделения компании: стремление к достижению цели, заинтересованность в вознаграждении, сравнение своего положения (в том числе уровня оплаты труда) с референтной группой. Управление персоналом, построенное с учетом этих факторов, позволяет регулировать результативность деятельности сотрудников сбытовых подразделений данного типа предприятий;
? на основе изучения современных систем управления предприятием разработана и внедрена система мотивации сбытового персонала, учитывающая интегральную результативность работника по нескольким ключевым показателям деятельности. Данная система позволяет компании достигать более высоких экономических результатов за счет направленного производственного поведения работников.
Научная и практическая значимость работы заключается в возможности непосредственного применения положений, разработанных и обоснованных в работе, в практической деятельности для управления деятельностью и процессами мотивации персоналом коммерческого подразделения.
Рабочая гипотеза: разработка и внедрение системы мотивации персонала с различным функционалом на основании ключевых показателей эффективности приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников
Структура работы: работа состоит из введения, 4-х глав, заключения, списка литературы, приложений.
Глава 4:
На основании результатных и процессных (поддерживающих) контрольных точек, разрабатывается список ключевых показателей эффективности деятельности (KПЭ). Как правило, они группируются в соответствии со следующей структурой:
I. Показатели "рыночной" (маркетинговой) эффективности.
II. Экономическая эффективность.
III. Управленческая эффективность.
IV. Эффективность персонала.
Указанные группы показателей не являются однородными в структуре показателей KПЭ. Поэтому в зависимости от их "важности" и значимости делается распределение «весов» по группам. Показатели используются при начислении руководителям переменной составляющей заработной платы.
Только после разработки окончательных КПЭ вводится полноценная система оплаты труда с привязкой к КПЭ. По нашему мнению, численные значения показателей должны устанавливаться на уровне труднодостижимых. Ни в коем случае нельзя устанавливать показатель на уровне среднего либо достижимого большинством, равно как и полностью нереального. В последних случаях система быстро перестает работать и квартальный либо годовой бонусы начинают восприниматься как часть фиксированной заработной платы.
Таким образом, рыночная организация стимулирования эффективности и качества труда не ограничивается только мерами материального вознаграждения, но и учитывает социально-психологические факторы, предполагает заинтересованность работника в успехе предприятия. Этому способствует внедрение корпоративной культуры. Рассмотрим основные элементы методики оценки эффективности корпоративной культуры предприятия.
Новая система материальной мотивации должна:
• стимулировать "правильное" поведение руководителей и специалистов;
• учитывать не только объем продвижения и сбыта, хотя этот критерий весьма важен, но и другие факторы, обеспечивающие эффективность работы;
• чутко реагировать на все повышения и понижения эффективности работы персонала, т. е. быть гибкой, понятной и логичной для персонала, простой для расчета.
Во избежание недовольства сотрудников и текучести кадров новая система не должна была приводить к быстрому и значительному снижению уровня доходов работников. Сотрудники должны чувствовать, что данная система справедлива.
Для каждого специалиста сформулировали задачи, выполнение которых способствовало бы достижению целей управления, т. е. определили, чего ожидает компания от каждого работника в отдельности, чтобы весь отдел и Департамент достигли поставленных целей. Для достижения результатов по обороту была введена система планирования (от годового плана – к полугодовому, квартальному и месячному), учитывающая как сезонные колебания продвижения и сбыта, так и потенциал партнерской базы.
Разработка корпоративной системы оперативного управления продвижения и сбыта включала в себя следующие аспекты:
1. Проведение еженедельных бесед руководителя управления с каждым специалистом, на которых бы анализировались качественные и количественные показатели (как общие, так и в разрезе клиентов) деятельности за предыдущую неделю; планировалась совместная работа; планировались и детализировались цели и задачи на следующую неделю.
2. Проведение совместной работы руководителя управления со специалистами, во время которой решались бы вопросы повышения качества обслуживания партнеров, клиентов и коммерческих переговоров за счёт инструктажа и обучения.
Основной целью совместной работы со специалистом является определение направлений его дальнейшего профессионального развития. Дополнительно осуществляется контроль качества выполнения действий специалиста, направленных на достижение высокого уровня профессионализма.
Данное направление деятельности способствует профессиональному развитию персонала. Кроме этого, совместная работа позволяет поддержать специалистов активным участием руководителя управления в процессе продвижения и сбыта.
Данные, полученные в ходе совместной работы с персоналом, руководитель может использовать во время проведения бесед и собраний для того, чтобы поставить реальные задачи деятельности и связать их с использованием определённых профессиональных умений и навыков.
Совместная работа позволит более точно ответить на вопросы:
- Как специалисты осуществляют продвижение и сбыт оборудования в целом?
- Как готовятся к переговорам?
- Как они используют временной ресурс?
- Как проводят анализ потребностей клиента?
- Качественно ли использует брошюры и другие вспомогательные презентационные материалы?
- Насколько хорошо знает оборудование и услуги компании?
- Ведет ли записи фактов и идей во время работы и как их в последствии использует?
- Заметили ли вы что-то, что целесообразно обсудить с другими специалистами по продвижению и сбыту?
Совместную работу необходимо проводить регулярно, вне зависимости от того, идут дела в управлении.
В процессе реализации программы обучения оперативному менеджменту продвижения и сбыта, руководство сначала не было заинтересовано в отчётах. Процесс контролировался в процессе периодических консультаций, спланированных в проекте. Однако, после проведения трети проекта, возникла необходимость в диагностической информации по отдельным персоналиям, участникам обучения оперативному менеджменту продвижения и сбыта. Особо руководство Департамента интересовало отношение руководителей управлений к процессу обучения и изменениям.
3. Проведение еженедельных собраний управления, на которых бы анализировались общие проблемы управления, ставились и детализировались общие цели и задачи работы на период.
4. Обучение руководителей управлений корпоративной системе оперативного управления продвижения и сбыта. В процессе проведения групповых тренингов и обучения действием, планировалось решить проблемы освоения знаний и умений, связанных с применением известных технологий управления продвижения и сбыта, необходимых для создания основ корпоративной системы управления.
Всего планировалось обучить двух руководителей управлений продвижения, сбыта и маркетинга и по одному из каждого отдела перспективному специалисту. Руководством компании была отвергнута идея проведения диагностического тренинга для данной группы. Было принято решение о составлении программы обучения навыкам оперативного управления продвижения и сбыта на основе запроса руководителя Департаментаи без учёта специфических потребностей в обучении у персонала (включая оценку перспектив обучения). В дальнейшем, как показала реализация программы, два руководителя управлений были уволены, а их место заняли обученные по данной программе специалисты по продвижению и быту.
В процессе обсуждения вариантов программы с руководством, было принято решение о проведении трёх восьмичасовых практических тренингов по темам: «Управленческий анализ и оперативное планирование продвижения и сбыта: ключевые качественно-количественные показатели, приоритеты, действия и результативность», «Управление профессиональной деятельностью: организация сбыта, постановка целей и задач, торговый инструктаж, основные формы работы с персоналом», «Контроль сбыта: виды и формы контроля, качественно-количественный контроль, контроль результатов».
Кроме того, для каждого из участников программы планировалось порядка 16 часов обучения действием (в процессе реальной работы), в ходе которого осуществлялось бы внедрение таких форм работы, как еженедельные беседы руководителя, собрания отдела и совместная работа. Обучение действием должно было быть направлено на решение следующих задач: снижение дебиторской задолженности, выполнение плана продвижения и сбыта, продвижение перспективных торговых марок, повышение эффективности предоставления скидок, повышение оборотов по новым клиентам и повышение качества коммерческих переговоров.
Направления работы руководителей управления продвижения и сбыта на год будут выглядеть следующим образом:
1. Провести коучинг команды: не менее 2 совместных визитов с теми из них, кто не достигает результатов плана каждую неделю, с обязательным письменным отчетом по форме I до момента выхода на плановые показатели; не менее 10 в течение недели в регионе в первый месяц найма.
2. Осуществить поиск и найм специалистов с высоким потенциалом на территории W (1 квартал) в соответствии с профилем компетенций, утвержденным в отделе персонала.
3. Оптимизировать распределение клиентов по специалистам на территории R (до конца 1 квартала).
4. Осуществить поиск и найм специалистов с высоким потенциалом на территории U (2 квартал) в соответствии с профилем компетенций, утвержденным в отделе персонала.
5. Обеспечить маркетинговую поддержку специалистам на всей территории по продуктовой группе E по формату L.
6. Осуществить вывод на рынок продукта ABC. Должно быть, как минимум B сделок. Подготовить промоушн-программу. Выпустить буклет. Наладить взаимодействие в рамках данной программы с управлением L.
7. Проводить регулярный мониторинг бюджета управления в соответствии с формой бизнес-плана не реже 1 раза в месяц.
8. Добавить в отчетность показатели по каждому клиенту и партнеру.
Оценка результативности – ежемесячная процедура, целью которой является определение результативности конкретного сотрудника и выявление факторов, за счет которых достигнуты (или не достигнуты) конкретные результаты.
Согласно предложенной системе мотивации, базовый оклад зависит от разряда, к которому отнесен сотрудник по уровню сбыта и продвижения продукции. Но «внутри», скажем, пятого разряда сотрудник может реализовать продукцию как на 4,1 млн. руб., так и на 4,9 млн. руб. при этом уровень базового оклада не изменится, хотя очевидно, что увеличение объема продаж на 800 тыс.руб. потребует от сотрудника дополнительных усилий, а значит и повлечет за собой ожидание дополнительного (воспринимаемого им как справедливое) вознаграждения.
Для учета дифференциации индивидуальных усилий сотрудников был введен коэффициент премирования- Кп для каждого из 11-ти разрядов.
Заключение:
В результате проведенного исследования мы выяснили, что в компании сложились определенные традиции и правила материальной и нематериальной мотивации административно-управленческого персонала.
Однако проведенное анкетирование показало, что есть определенная неудовлетворенность управленцев отсутствием систематизации и прозрачности мотивации.
В связи с этим мы предлагаем для систематизации мотивации административно-управленческого персонала ввести в действие в компании «Концепцию кадровой политики ООО «дорс». В концепции будут прописаны общие принципы управления персоналом, в том числе, принципы его мотивации.
Кроме того, для того, чтобы система мотивации и материального вознаграждения была актуальной и прозрачной, необходимо внедрить управление по целям и ключевым показателям компетентности в отношении административно-управленческого персонала.
Основная цель единой системы мотивации в компании — стимулирование исполнителей за то, на что они реально имеют влияние. Например, сотрудники, имеющие влияние на прибыль (и, следовательно, на затраты, сроки, качество и объемы), мотивируются именно за достижение запланированных показателей по прибыли, затратам, срокам, объемам, качеству. Сотрудники, имеющие реальные рычаги влияния на экономию трудозатрат, затрат материалов, комплектующих, денежных средств, мотивируются за достижение установленных показателей в этой области.
Все сотрудники, работающие в компании, мотивируются за соблюдение установленных регламентов и инструкций. Только при таком распределении полномочий и ответственности материальное стимулирование персонала станет базисом для построения эффективной системы мотивации.
Следует помнить, что существует мотивация за результат деятельности непосредственных исполнителей и мотивация управленцев, состоящая из двух компонентов: за результат и участие в системе управления (участие в системе управления означает соблюдение правил и процедур исполнения проекта). Мотивация за участие в системе управления является «сгораемой», то есть в случае несоблюдения установленных правил не выплачивается. Мотивация за результат является «несгораемой» — она выплачивается по своевременном достижении запланированного результата.
Каждый управленец компании отвечает за свой фронт работ и стремится выполнить именно те задачи, которые поставлены конкретно перед ним. А в условиях ограниченных ресурсов постоянно возникают конфликты (каждый руководитель старается перетянуть ресурсы на себя), которые могут привести к краху проекта (проектов). Именно поэтому для построения эффективной системы мотивации необходимо четко определять критерии мотивации конкретных участников. Среди этих критериев следующие:
- конкретный результат, которого должен добиться конкретный менеджер;
- взаимосвязь проектов — на что влияет достигнутый результат;
- за что конкретно мотивируем (демотивируем);
- зона ответственности управленца;
- кто и где фиксирует достижение результата;
- кто принимает решение о мотивации данного сотрудника и инициирует ее;
- порядок начислений и выплат.
Разработка системы мотивации - ключевой вопрос, но гораздо важнее сделать так, чтобы эта система работала. Чтобы система мотивации была эффективной, ее следует обсудить с топ-менеджером. В процессе обсуждения становятся более понятными ожидания топ-менеджера от компании, рождаются новые комплексные подходы к повышению мотивации, повышается доверие между руководителем и топ-менеджером.
Достигнутые соглашения необходимо записать в контракте, чтобы обе стороны были уверены в том, что одинаково понимают друг друга и готовы нести взятые на себя обязательства. Одна сторона - выполнять обязательства по мотивации, другая - создавать условия для их выполнения. На этом этапе, как правило, большее внимание уделяется материальной мотивации. Хотя среди стимулов, которые записываются в контракт, можно встретить, например, регулярные встречи с собственником, возможность отдыхать 4 раза в год, право принимать решения в определенных рамках и т. д.
В дальнейшем система мотивации также не должна становиться формальной обязанностью. Именно в процессе текущей работы растет потребность топ-менеджера, как и любого другого сотрудника, в нематериальной мотивации. Для этого непосредственный руководитель или собственник может использовать все те же традиционные инструменты менеджмента: постановка целей, наделение полномочиями, совместное построение планов, обратная связь, контроль результатов, подкрепление успехов.
Управленец, как и любой другой сотрудник, очень восприимчив к вниманию со стороны руководства. Это внимание должно быть искренним и постоянным, тогда оно становится универсальным стимулом, который позволяет руководителю экономить ресурсы.
Конечно, рано или поздно придет момент, когда необходимо подводить итоги, выплачивать оклад, начислять бонусы, выписывать премии, выкупать акции и т. д. И в этот момент справедливость начисления и выплаты материального вознаграждения, уважение к заслугам управленческого персонала или справедливое наказание могут повысить или понизить мотивацию. В идеале наказание для управленческого персонала должно быть таким, чтобы не руки опускались, а желание исправиться появлялось.
Но в случае уникальных успехов важно также уметь дополнительно поощрить административно-управленческий персонал в направлении его базовой мотивации. А также не забыть уточнить, не изменилась ли его мотивация после столь важной победы? И все начинается сначала: выясняем особенности мотивации административно-управленческого персонала при помощи мотивационного аудита или мотивационной беседы, подбираем адекватные материальные стимулы, используем нематериальные приемы, наказываем или поощряем.