Введение:
Актуальность темы. В последнее время все большее количество ру¬ководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъ¬ектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и по¬стоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персо¬налом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудни¬чество организации и ее сотрудников.
Для построения эффективной системы управления персоналом не¬обходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять ин¬дивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивиду¬альный, более эффективный подход к принятию управленческих реше¬ний, касающихся работников.
Теоретические и методические предпосылки исследования вопро¬сов оценки персонала в нашей стране были заложены еще в 70-80 годы такими учеными, как Аунапу Ф.Ф., Годунов А.А., Емшин П.С, Ковалев А.Г., Меньшиков Л.И., Панов А.И., Попов Г.Х., Токарская Н.М.и др. Их труды, как правило, были ориентированы на создание формализован¬ных методик оценки (аттестации) персонала.
В последние годы появляется все больше трудов по этой проблеме с позиций менеджмента, психологии, социологии, экономики и других наук. Современные взгляды на вопросы оценки персонала нашли отра¬жение в работах следующих ученых: Базарова Т.Ю., Беклемищева Е.П.,
Бизюковой И.В., Васькина А.А., Егоршина А.П., Исаенко А.И., Киба-нова А.Я., Магура М.И., Самыгина СИ., Старобинского Э.Е., Тарасова В.К., Шекшня СВ., Щекина Г.В., П. Ройша, У. Брэддика, Г. Дэсслера, Дж. Обер -Крие и др. В их трудах прослеживается подход к оценке персонала как важному элементу системы управления персоналом, по¬зволяющему решать многие кадровые задачи. Особое место отводится оценке управленческого персонала, так как именно от его компетент¬ности зависит успех или неудача хозяйствующего субъекта.
Несмотря на постоянно растущий интерес к вопросам оценки пер¬сонала остаются слабо проработанными некоторые теоретические ас¬пекты оценки, имеются пробелы в практических вопросах, связанные, главным образом, со слабым методическим обеспечением проведения оценки персонала. Многие существующие оценочные методики явля¬ются узконаправленными, достаточно сложными и трудоемкими, что, в конечном счете, снижает эффективность их использования. Наблюдает¬ся слабая интеграция известных оценочных технологий, что не позво¬ляет комплексно оценивать персонал и, следовательно, обоснованно принимать управленческие решения.
Глава 3:
После работы всех назначенных экспертов, программа «Компос» об¬
рабатывает данные и выдает следующие документы: графические про-
'-* фили должностей, работников, отклонений оценок работников от тре-
бований должности; диаграмму рангов работников; количественные оценки работников; оценочные листы на каждого работника, вклю¬чающие объективные личные данные на работника, деловой портрет (характеристику) работника, индивидуальные рекомендации работнику (рассчитанные программой «Компос» и предложенные экспертами по специальному признаку СДХ); информацию по кадровым задачам. 6. Ответственные лица за проведение аттестации после получения оце¬ночных результатов должны:
- заблаговременно до аттестации ознакомить каждого работника с ре¬
зультатами его оценки;
- провести собеседование с каждым работником, в ходе которого: ука¬
зать на сильные квалификационные стороны работника и конструк¬
тивно определить недостатки в работе; выяснить мнения работника
I об объективности его оценок; дополнить оценочные результаты
«всплывшей» достоверной информацией и др. Если работник согла¬сен с полученными оценочными результатами, то в своем оценочном листе он ставит подпись;
- сравнить результаты оценки каждого работника с результатами дру¬
гих работников, проранжировать работников от «лучшего» к «худ¬
шему» по их оценкам;
- систематизировать полученную информацию по каждому работнику
и привести ее в вид, удобный для представления на заседании атте¬
стационной комиссии. При необходимости поднимаются дополни¬
тельные сведения о работнике, позволяющие аттестационной комис¬
сии объективно принять управленческое решение;
128
- заблаговременно передать для предварительного ознакомления по¬
лученные и обработанные оценочные результаты каждого работника
членам аттестационной комиссии;
7. Члены аттестационной комиссии должны:
- рассмотреть представленные документы, аттестационные листы, ха¬
рактеристики и другие привлекаемые к аттестации материалы;
- на заседании аттестационной комиссии1 огласить необходимые для
аттестации конкретного работника материалы, в том числе его ха¬
рактеристику;
- выслушать отчет работника и его непосредственного руководителя о
проделанной работе за аттестуемый период (кроме этого работник
должен высказать свое мнение о полученных оценочных результа¬
тах);
- задать вопросы, позволяющие уточнить квалификацию работника;
- принять (в отсутствии аттестуемого открытым голосованием) реше¬
ние о степени соответствия работника занимаемой должности и
сформировать рекомендации, касающихся дальнейшей работы и пер¬
спектив аттестуемого. Аттестация и голосование проводиться при
участии в заседании не менее 2/3 состава аттестационной комиссии.
Результаты голосования определяются большинством голосов;
- формировать аттестационные документы на каждого работника, ос¬
новным из которых является аттестационный (оценочный) лист ра¬
ботника с заключением аттестационной комиссии. В заключении от¬
ражаются степень соответствия работника занимаемой должности и
административные решения, рекомендуемые этому работнику (о
включении в резерв на вышестоящую должность, об изменении над¬
бавки за особые условия работы, о поощрении, о повышении квали¬
фикации или переподготовки работника, о переводе, повышении, пе¬
ремещении, увольнении и др.)
1 Процедура заседаний аттестационной комиссии детально излагается в положении об аттестации.
129
- ознакомить работников с заключением аттестационной комиссии;
8. Ответственные лица за проведение аттестации после проведения атте¬
стации должны:
- провести анализ документов, полученных в ходе аттестации;
- подготовить материалы по разработке актуальных кадровых меро¬
приятий.
- написать общий отчет по результатам аттестации и предоставить его
генеральному директору предприятия;
9. Генеральный директор, руководствуясь оценочными документами и
отчетом о проведенной аттестации должен:
- принять административные решения по отношению каждого оценен¬
ного работника;
- утвердить проведение мероприятий по улучшению работы с кадрами
(на основе результатов оценки).
Проведение оценки персонала со строго регламентированной последователь¬ностью работ, по которым четко определены ответственные должностные лица, позволит быстро и качественно провести оценку персонала.
Заключение:
В последнее время значительно повышается роль и место персонала в социально-экономических системах, что адекватно влечет изменение са¬мих механизмов и принципов кадровой и управленческой работы. Вся ра¬бота с кадрами отражается в системе управления персоналом, от эффек¬тивности которой, в конечном счете, зависит успех предприятия.
Основой построения эффективной системы управления является ин¬формация о совокупном трудовом потенциале организации, о потребно¬стях в персонале необходимой квалификации, об уровне профессиональ¬ных качеств каждого работника и др. Совокупность такой информации можно получить только посредством проведения комплексной оценки персонала. Результаты оценки, при определенной систематизации, позво¬ляют принимать обоснованные управленческие решения и являются осно¬вой для разработки кадровых мероприятий.
Несмотря на неоспоримую важность оценки персонала, наблюдается слабое ее использование в современной практике хозяйствующих субъ¬ектов. В первую очередь, это связано с проблемами неясности некоторых теоретических аспектов оценки персонала и несовершенства методиче¬ской базы для ее проведения. Поэтому в диссертационной работе была поставлена и достигнута главная цель — исследование и решение современ¬ных теоретических и практических проблем комплексной оценки управлен¬ческого персонала и формирование конкретных рекомендаций по ее прове¬дению для получения всесторонних объективных оценочных результатов, способствующих принятию эффективных управленческих решений и обос¬нованной разработке кадровых мероприятий. Уровень достижения этой це¬ли отражается в комплексном решении задач, сформулированных в дис¬сертационном исследовании. В результате их решения были сделаны следующие основные выводы:
В последнее время все большее число ученых и практиков проявляют повышенный интерес к оценке персонала. Наряду с этим, до сих пор не
131
дано четкое определение понятию «оценка персонала», которое часто отождествляется с понятием «аттестация» персонала. Такое отождеств¬ление сужает рамки возможностей оценки, поэтому мы разделили эти по¬нятия по следующим аспектам: по предмету оценки, по широте решаемых задач, по объекту оценки, по периодичности, по характеру процедуры проведения и последствиям применения результатов. Учет различий по¬нятий «оценка» и «аттестация» персонала по предложенным аспектам по¬зволит придать больше практических возможностей оценке, которые от¬ражаются: в широте решаемых задач, в простоте, выраженной в наимень¬шей трудоемкости в силу отсутствия официальных атрибутов и гибкости, появляющейся из-за отсутствия ограничений на предмет оценки, катего¬рии оцениваемых работников и частоту проведения.