Введение:
Антикризисное управление стало одним из самых “популярных” терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Вни-мание, как правило, акцентируют не на “лечении” кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикри-зисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постанов-ления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление – это то, чем занимаются антикризисные управляющие.
Однако, анализируя опыт реорганизации предприятий, почерпнутый в ходе консультационной деятельности, мы пришли к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою “нишу” в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме, что и определяет важность и актуальность выбранной темы. Путь к этому, по нашему мнению, лежит через уточнение понятия “кризис предприятия”.
Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижа-тельной – неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Оче-видно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение ан-тикризисного управления.
Целью настоящей работы является изучение понятия кризиса предприятия, и анализ основных методов управления на предприятии с целью преодоления кризиса. Работа основана на анализе отечественной и зарубежной литературы по антикризисному управлению, а также практики управления на российских предприятиях.
Глава 2:
В соответствии с выбранной стратегией необходимо предпринять сле-дующие шаги:
1. Снижение себестоимости жилищно-коммунальных услуг.
Решение данной задачи включает в себя два основных направления:
- регулирование деятельности естественных локальных монополистов;
- организация ресурсосбережения.
Регулирование деятельности локальных естественных монополистов по поставке коммунальных услуг направлено на:
- регулирование цен на поставку услуг естественных монополистов;
- внедрение альтернативных технологий.
Практика регионов России показывает, что цены на поставку услуг есте-ственных монополистов оказываются искусственно завышены путём увеличе-ния уровня амортизационных отчислений и отчислений в ремонтный фонд.
Возможно заключение трёхстороннего договора между монополистом, управляющей компанией и местным органом власти, в котором было бы отра-жено, что управляющая компания возмещает затраты на услуги монополистов на уровне тарифов для населения. Разницу берёт на себя бюджет, что побудит органы власти вести более тщательный контроль за ростом тарифов и прово-дить мероприятия по ресурсоснабжению.
Организация ресурсоснабжения в жилом фонде может дать наибольший эффект снижения на услуги монополистов. К тому же внедрение энергоресур-сосбережения позволит поднять удельную долю возмещения населением затрат на содержание и обслуживания жилья без увеличения тарифа.
В организации ресурсосбережения стоит выделить два момента:
- организация повсеместного учёта потребления ресурсов путём уста-новки коммерческих узлов учёта;
- внедрение новейших ресурсосберегающих технологий.
Необходимо обратить внимание на учёт и рациональное использование в жилых помещениях тепловой энергии, работы лифтов, электроэнергии, хо-лодной и горячей воды путём установки соответствующих счётчиков расхода, применении современных технологий водоподготовки, проведения анализа те-плопотерь;
Заключение:
Итак, кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.
Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на ос-нове тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надви-гающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее – второй фазах), тогда как в зоне “ближнего” банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следова-тельно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две после-довательные задачи:
устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и ста-билизировать финансовое положение предприятия;
устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повто-рения кризисных явлений в будущем.
Сама реструктуризация – инструмент “нормального” управления, она по-строена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной специ-фикой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем пони-мании стабилизационная программа.
В стабилизационную программу, на мой взгляд, должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предпри-ятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне “ближне-го” банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Именно здесь начина-ют проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обыч-ного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений