Введение:
Авиаотрасль с начала ее развития, очень важна, сложна и интересна публике в целом. Многие страны относятся к своим авиакомпаниям и к предоставляемым ими услугам как к национальной безопасности и национальной гордости. Пресса пишет постоянно о безопасности авиакомпаний, оценке авиакомпаний, и проблемах обслуживания авиакомпаний.
Традиционные перевозчики прилагают экстраординарные усилия для лучшего соответствия их продукта спросу. Аэропорты прилагают усилия для соответствия новым требованиям безопасности, что неизбежно приведет к повышению стоимости. Конкуренция процветает по всему широкому спектру рынков. Это - бесспорно главные вехи в истории авиатранспорта.
Авиакомпании традиционно имели достаточный - возможно даже сверх достаточный доступ к капиталу, в то время как, имели весьма незначительную прибыль. В результате, было много банкротств, и частые призывы к преобразованию таких аспектов бизнес модели, как стратегии тарифов в расписаний, стоимости рабочей силы.
Но сегодня, промышленность оказывается в кризисе не похожем на те, которые бывали прежде. Большинство авиакомпаний понимает очень ясный вызов: - «приспособьтесь или исчезните».
Рост low cost перевозчиков в США, Европе, и где угодно еще, и очевидно неуемный аппетит публики на дешевые авиаперевозки изменил правила работы менеджмента авиакомпании, рабочей силы авиакомпании, инвесторов авиакомпании и пассажиров.
Нет единой стратегии, которая будет работать для каждой авиакомпании. Хотя это может быть и привлекательно большие сетевые авиакомпании не могут преобразовать себя в Southwest или Ryanair, и не должны. Но все из них должны преобразовать себя в жизнеспособные, выгодные компании. В некоторых случаях, подобно проекту British Airways «Размеру британских Воздушных трасс и Форме» они были способны провести огромные изменения согласованно. В других, типа банкротства US Airways и United требуется не менее защита американского Суда Банкротства, если только это работает для реструктуризации их расходов к уровню, который будет делать их жизнеспособными.
Большинство других авиакомпаний также знает, что они должны существенно уменьшить их затраты, обычно это включает и расходы на рабочую силу, чтобы конкурировать на рынке авиакомпаний 21-ого столетия.
Год 2002 был самым жестким годом в хронологии для большинства авиакомпаний во всем мире. Ситуация остается очень трудной и дальнейшие упадки кажутся вероятными.
Ситуация ясна - бизнес авиакомпаний срочно нуждается в изменении. Это - особенно актуально для регулярных перевозчиков, работающих с традиционной полной сервисной моделью, в то время как много low cost перевозчиков были способны получить прибыль несмотря на возникшие в последнее время обстоятельства. «Инструмент Выживания Авиакомпаний» позволяет взглянуть на природу многоаспектного образа авиакомпаний и стратегий которые авиакомпании могут выбрать для того, чтобы справиться с продолжающимся кризисом и структурными сложностями.
Глава 2:
Повышение уровня и качества профессиональной подготовки персонала авиакомпании достигается за счет внедрения новых информационных технологий и современных методов дистанционного обучения.
Персонал – ключевой актив компании. Задачей Аэрофлота в области управления персоналом является предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение на работу в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании, увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.
Из 15 тысяч сотрудников, работающих в авиакомпании «Аэрофлот – российские авиалинии», около 11 тысяч заняты в подразделениях производственного комплекса - летном комплексе, службе сервиса на борту, авиационно-техническом комплексе, комплексе по наземному обеспечению перевозок, департаменте по закупочной деятельности
Поддержание высокого уровня профессионализма и безопасности компании обеспечивает Центр подготовки авиационного персонала (ЦПАП) ОАО «Аэрофлот». Подготовка и поддержание квалификации сотрудников компании осуществляется по 185 программам, сертифицированным Государственной службой гражданской авиации России. Учебный процесс проводится с применением компьютерных обучающих и экзаменационных средств. В 2005 году количество программ было увеличено на 29 по сравнению с 2001 годом, основные усилия были направлены на повышение качества учебной и тренажерной подготовки авиационного персонала компании в обеспечении безопасности полетов .
Подводя итог SWOT-анализа можно сделать вывод о том. что преимуществ и возможностей у компании «Аэрофлот» больше, чем негативных факторов, влияющих на заключение альянсовых соглашений.
Кроме того, исследование производственно-экономической деятельности авиакомпании «Аэрофлот» и исследование ее возможностей по вступлению в альянс, показало, что авиакомпания «Аэрофлот» соответствует уровню международных стандартов и в результате реформирования своей деятельности подготовлена к заключению альянса.
Заключение:
Как показал анализ существующих в современных условиях форм и типов альянсов, проведенный в дипломной работе, наиболее экономически приемлемым и практически целесообразным является использование коммерческих альянсов на основе code-sharing (совместно используемых кодов).
Использование совместных кодов в практике деятельности авиакомпаний обеспечивает дополнительные преимущества не только для авиакомпаний, но и для пассажиров. По оценкам специалистов, увеличение прибыли авиакомпаний при использовании совместных кодов составляет от 15 до 30 %.
Практика совместного использования кодов в будущем должна получить широкое распространение среди авиакомпаний, что может являться средством адаптации к изменяющимся условиям конкуренции. Это позволит совершенствовать организацию пассажирских перевозок и обеспечит авиакомпаниям более расширенное, с точки зрения экономики и эффективности, участие в международных воздушных перевозках.
Путь, по которому идет «Аэрофлот», чтобы занять лидирующие позиции в бизнесе авиаперевозок - это дорога от традиций к инновациям. Ориентируясь на потребителя, «Аэрофлоту» приходится учитывать и внутренние процессы. Есть богатые традиции «Аэрофлота», но есть и инновации и не только в системе менеджмента качества.
Приоритетными ценностями компании являются безопасность и регулярность. Компания использует информационные технологии, осуществляет мониторинг процессов. Всех аудиторов впечатлила матрица стыков производственных процессов. Она дает большие возможности в их согласовании для объединения в единую бизнес-модель.
Аэрофлот успешно завершил процесс перевода с устаревшей на самую передовую систему, включающую бронирование, операционные программы и программные и аппаратные средства поддержки принятия решений, и поставляемую различными подразделениями компании Sabre Holdings. Полный пересмотр вопросов ИТ совместно с проведенной модернизацией оборудования и программного обеспечения и пересмотр политики позиционирования Аэрофлота на рынке позволяет авиакомпании успешно конкурировать на международном рынке авиаперевозок и закладывает основу для вступления в международный альянс.