Введение:
Оценка персонала - это определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств оцениваемого.
Сейчас объективная регулярная оценка работы сотрудника еще остается красивой фразой, за которой в большинстве организаций ничего конкретного не стоит. Конечно, опытный руководитель прекрасно ориентируется и чувствует, кто из сотрудников тянет основную часть работы, кому можно доверять ответственное дело, кто "середнячок" и ведет только текучку, а кто просто "балласт" в подразделении. Но все это у нас оценивается как-то в основном "на пальцах". Руководители кадровых служб, в частности за океаном, считают, что оценка деятельности - это ключевая часть процесса управления, обеспечивающая эффективное использование сотрудников. Там считается вполне естественным с помощью оценки устанавливать подчиненным задачи и обязанности, определять форму отчетности в соответствии с видом деятельности работника, инструктировать его о том, как лучше выполнять поставленную задачу и информировать сотрудника о результатах его труда (т.е. какова оценка, и каково вознаграждение за его деятельность).
Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отделов кадров. Результаты же оценки сообщаются самому работнику.
Целью данной дипломной работы является исследование системы оценки персонала в ООО Торговый Дом "Партнер".
На наш взгляд, выявление и правильная интерпретация потенциальных возможностей работника дает очень много полезного и для руководителя, и для специалиста. Имея эту информацию, руководитель может пересмотреть свое субъективное представление о специалисте и учесть специфику каждого сотрудника при распределении обязанностей в своем подразделении. Кроме того, участник оценки получает объективные сведения о своем характере, эмоциональном состоянии, настрое на выполнение своих функций.
Неоценимая польза оценки проявляется в урегулировании взаимоотношений в коллективах, так как позволяет каждому его члену корректировать стиль поведения.
Конечно, можно заполнить оценочную таблицу и вручить ее сотруднику, а еще хлеще - вывесить на стенде информации. А результатом этого будет, как минимум, обида или озлобление сотрудников, или, скорее всего, снижение результатов работы, как отдельных людей, так и целых коллективов, в которых они работают (не говоря уж о психологическом климате в коллективе, в котором вряд ли будет приятно работать).
Поэтому нужно большое внимание уделять обучению руководителей, их встречам с работниками кадровой службы, а также со специалистами: психологом, юристом и т.п. Как выяснилось, сначала надо научить руководителей проводить собеседования.
Сегодня существует масса методических материалов, касающихся работы с персоналом, о проведении бесед и т.п. Можно узнать много нового для себя и интересного. Например, информация о том, какие позы человека означают вызов, сожаление, сочувствие и т.п., как руки показывают открытость или закрытость собеседника, как создается ощущение принятия или непринятия и т.п.
Глава 3:
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.
Можно сформулировать процедуру оценки, отражающую отношение к работнику как к ценности организации и принцип управления, сформулированный следующим образом: "Наш подход в управлении персоналом заключается в том, чтобы консультировать, слушать, убеждать, а не искать, навязывать, диктовать".
При внедрении оценки персонала не достает такой важной, на наш взгляд, составляющей как ''психологические условия''. Работник должен понять, что он может получить от внедрения процедуры. Если он поймет, что в результате его положение улучшится, он с большим оптимизмом включится в процесс оценки. Следовательно, необходимое условие - информирование персонала о внедрении процедуры оценки, разъяснение ее целей, мотивирующего значения. Если, например, одновременно с проведением оценки (по результатам) назначать новый должностной оклад, не уменьшая существующего уровня, мы сможем частично уменьшить сопротивление переменам.
Процесс оценки деятельности должен состоять их пяти взаимосвязанных между собой этапов.
На первом этапе руководитель должен внятно объяснить работнику, какую работу он должен выполнять, какими должны быть ее качество, результат, сроки, и как она будет оцениваться.
Второй этап - непрерывная оценка деятельности работника и ее совершенствование с точки зрения методов отчетности и формулирования целей. Смысл этой деятельности заключается в том, что в ходе выполнения работы руководитель должен понять, правильно ли он сформулировал задачу, насколько грамотно выполняет ее сотрудник. В случае необходимости в задание вносятся корректировки, уточняется необходимое качество работы и т.п. Тем сотрудникам, кто работает эффективно и с высоким качеством, руководитель уже в ходе работы обеспечивает вознаграждение в виде премии и существующего признания его заслуг.
Третий этап - это правильное документирование деятельности. Оно осуществляется в форме заполнения бланка оценки деятельности, где сравнивается та задача, которая была поставлена на первом этапе, и тот результат, который был достигнут на втором этапе.
Четвертый этап - проведение обсуждения оценки деятельности на основе заполненного бланка оценки.
Пятый этап - это обсуждение размера заработной платы и способов ее повышения на основе оценки деятельности сотрудника.
Можно применить оценку исполнительской деятельности в испытательный срок. В данной процедуре оценки могут участвовать сотрудники, принятые на работу с испытательным сроком. Оценка проводится руководителем, которому сотрудник непосредственно подчиняется, за две недели до окончания испытательного срока. Предварительно в начале испытательного срока оговариваются конкретные задания, поручения и условия, необходимые сотруднику для их выполнения.
В процедуре оцениваются результаты деятельности сотрудника за период испытательного срока по следующим параметрам: исполнительность, сроки выполнения работы, инициативность, качество работы.
Руководитель, которому непосредственно подчиняется сотрудник, по согласованию с вышестоящим руководителем и отделом кадров может предложить другие параметры оценки, адекватные содержанию деятельности сотрудника в испытательный срок.
Успешность выполнения заданий в испытательный срок определяется, исходя из уровня полученных оценок по пятибалльной шкале:
5 баллов - высокий уровень оценки,
4 балла - хороший уровень оценки,
3 балла - средний уровень оценки,
1 и 2 балла - низкий уровень оценки.
Итоговая средняя оценка рассчитывается как средняя арифметическая из оценок по пяти параметрам.
При значении итоговой средней оценки равной или более 3 баллов сотрудник считается успешно прошедшим испытательный срок.
При значении оценок ниже 3 баллов непосредственный руководитель должен провести собеседование с сотрудником с целью выяснения причин низких оценок, корректировки его делового поведения и т.п.
Оценка по окончании испытательного срока проводится для подтверждения решения о продолжении работы в данной должности или увольнении его как не прошедшего испытательный срок.
Наставления по менеджменту требуют от руководителя, чтобы он при оценке деятельности создавал благоприятный климат как для работы, так и для процесса оценки деятельности.
При всем многообразии эти требования можно свести к следующему.
● Каждый руководитель должен добиться понимания каждым работником функций и целей его работы, методов оценки достижения и его вклада в успехи подразделения.
●Каждый руководитель должен считать работника ответственным за его деятельность, если работник имеет реальную возможность выполнять поставленные задачи и принимать необходимые решения.
Заключение:
Оценка персонала всегда присутствует в практике управления вне зависимости от его размеров, особенностей организационной структуры, технологической специфики и т.д. Оценка - неотъемлемый атрибут управления предприятием.
Цель оценки - улучшить результаты деятельности персонала и, следовательно, повысить эффективность деятельности организации.
Но при всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:
• не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;
• определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но с другой - не перегружали оценку.
Сущность оценки состоит в сравнении результатов деятельности работника, его личностных особенностей и профессиональных качеств с показателями, принятыми за нормативы.
При исследовании вопроса о правильности стиля и методов руководства в коллективах сравнение оценки деловых качеств с результатами деятельности коллектива (дружба и сотрудничество членов коллектива, состояние трудовой дисциплины, степень производственной и социальной активности) может указать на направление поисков причин несоответствия деловых качеств руководителя результатам деятельности коллектива.
Оценка, как правило, сводится к рассмотрению соответствия имеющихся качеств у конкретного претендента сложившимся критериям.
Таким образом, результаты оценки персонала позволяют:
● получить более содержательную картину о состоянии персонала;
● осуществлять мониторинг профессиональной и должностной карьеры работников;
● формировать резерв на должности руководителей различных уровней;
●давать оценку деятельности руководителя;
● формировать план подготовки и повышения квалификации персонала.
Комплексная оценка персонала в Торговом Доме позволила в полном объеме изучить и оценить деятельность руководителей отделов. Они, как и все, выполняли профессиональные задания, участвовали в тестировании. Наряду с этими процедурами они также прошли оценку управленческой компетентности.
Но в аппарате управления таблицы оценок внедрялись сложнее. В отделах аппарата осталось по 4-6 человек, которые сидят в 1-2 кабинетах рядом с начальником. В этом случае опытные руководители нередко открыто говорят о том, что ''зачем им табличная оценка, когда сотрудники целый день на виду и не только руководитель, но и каждый из них видит, кто как работает''. Так что оценка труда у грамотного руководителя и без помощи таблиц получается достаточно объективной. Да и обсуждение результатов работы происходит регулярно с участием всех присутствующих. Имеет ли право вот такая позиция на существование? Наверное, имеет.
При этом надо учитывать, что чем сложнее методика оценки, тем сложнее не только обучить, но и доказать руководящему составу, что она наиболее объективна и действительно необходима в организации. Так что начинать все-таки разумнее с наиболее простых методик и больших интервалов между проведением оценок, постепенно психологически подготавливая к оценкам и руководителей, и исполнителей, чтобы не загубить на корню эту хорошую идею.