Введение:
Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление мотивацией к труду сотрудников организации. Данный аспект в кадровом менеджменте выступает как наиболее значимый еще и потому, что понятие мотивации остается не доопределенным не только у менеджеров-практиков, но и у теоретиков менеджмента.
Однако, влияние уровня мотивации на производительность труда, как говорится трудно переоценить. В России наступило время, когда все больше руководителей берется за решение этой насущной и сложной проблемы, стремится познать ее причины и использовать на благо организации.
Высокая наукоемкость производства, его инновационный характер, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях, поскольку проблема экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия остается злободневной. Практика опровергла представление о том, что либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению сильной трудовой мотивации. Оно оказалось не соответствующим современной хозяйственной деятельности не только в России, но и за рубежом.
Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения поставленных целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному творческому труду.
Требования творческого подхода работников к производству, обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.
Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификацию и этику работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.
Для того чтобы понять, какой мотивационной стратегией воспользоваться на российских предприятиях с целью повышения самостоятельности, инициативности работников, творческой активности и других требований, предъявляемых к сотрудникам новым временем, обратимся к изучению аспектов управления мотивацией в ЗАО «Всеслав-Поволжье»
В данной работе, анализируется мотивационная политика организации, выявляются ее преимущества и недостатки, предлагаются варианты решения проблем исследуемого вопроса. Анализ проводится на основе новой концепции «качество трудовой жизни организации».
Глава 2:
Один из способов предоставления возможности для извлечения удовольствия из работы – проведение конкурсов и состязаний с относительно небольшими призами. Особенно они эффективны, когда шанс выиграть есть у всех. Если выигрывают только лучшие, то становится неинтересно, более того, отсутствие перспективы деморализует участников.
Вот пример удачного конкурса, который можно применять во многих организациях: В течение двух недель каждый сотрудник, который заключил договор (что-то продал), вытягивает из колоды игральную карту. Выигрывает тот, у кого по завершении на руках оказалась лучшая их комбинация, как в покере. Такое состязание мотивирует к активной работе всех сотрудников в течение всего срока конкурса. Даже тот, кто заключит всего четыре договора, имеет шанс на победу, если у него будет четыре туза. Конкурсы должны проводится для того, чтобы активизировать и воодушевить работников, а не для тог, чтобы выплатить им некую премию.
Нематериальным вознаграждением является и передача рядовым сотрудникам властных дополнительных полномочий, что позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как позволяет удовлетворять потребность творческого роста, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий. Передавая часть своих полномочий подчиненным, руководитель имеет все основания рассчитывать на устойчиво мотивированных, творчески относящихся к решению рабочих задач сотрудников /5/.
Поэтому, чтобы повысить мотивацию работников, руководство ЗАО «Всеслав-Поволжье» должно предоставлять возможность сотруднику принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других сотрудников, т.к. на своем рабочем месте каждый хочет «показать» на что он способен и что он значит для других.
По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, без их ведома, даже если изменения позитивны, нельзя затруднять доступ сотрудников к необходимой информации.
Работнику необходимо предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Например, для сотрудника японской фирмы вполне естественно добавлять новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником. А это повышает разнообразие работы у сотрудников /12/.
Руководству ЗАО «Всеслав-Поволжье» необходимо и в дальнейшем поощрять стремление к обучению и повышению квалификации. Необходимо только изменить подход к этому: нельзя заставлять принудительно всех членов коллектива посещать специализированные тренинги. Необходимо, разрабатывая программу повышения квалификации сотрудников, согласовывать ее с самими сотрудниками, учитывать их предложения и пожелания. Например: в данной организации было проведено два тренинга на тему «Психология успешных продаж», в то время как большинство сотрудников предпочли бы пройти тренинг «Психология успешных продаж» и курс обучения работе на компьютере, что в настоящее время для них более актуально, т.к. многие поставщики продукции стали предоставлять электронный каталоги товара. В результате эффективность второго проведенного тренинга оказалось близкой к нулю, увеличение скорости и качества работы, обеспечиваемое электронными каталогами, не было достигнуто, т.к. ими не умеют пользоваться.
Заключение:
Руководство организации может разрабатывать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить самое совершенное оборудование и использовать самые современные технологии, но все это будет сведено на нет, если члены организации не будут хорошо работать, не станут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, способствовать своим трудом достижению целей организации. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации.
Имея определенные предпочтения, желания и настроения, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую определенную работу персонифицирует, предавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
В России методы мотивации имеют ряд особенностей. Во многих организациях она построена только на изменении окладов сотрудников, поэтому дефицит финансовых ресурсов сводит действие таких систем на нет. В то же время недооцененными остаются другие стимулы, в частности возможности индивидуального планирования рабочего дня и выделения временного ресурса на свободный научный поиск.
Ограниченно в России применяется мотивация наиболее значимых сотрудников компании посредством их участия собственности: отсутствие или малый размер дивидендов при получении мелких пакетов не интересуют сотрудников, а против передачи сотрудникам пакета, близкого к контрольному, вызывает протест собственников.
В России не применяется (применяется в очень незначительной степени) система стимулирования по принципу «кафе», когда каждый сотрудник добровольно выбирает форму вознаграждения, что оптимизирует эффект стимулирования, хотя и достаточно сложно претворяется в работе организации.
В процессе развития зарубежных стран были определены основные принципы мотивации сотрудников. Очень точно принцип создания подходящего климата для мотивации охарактеризовал руководитель отдела кадров американской фирмы «Рейдер Систем»: «Основа подхода предприятия к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа – трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а предприятие в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это» /13/.