Введение:
Еще 8-10 лет назад термин «бюджетирование» неизменно ассоциировался у российских управленцев с командно-плановой экономикой Советского Союза, когда данный инструмент планирования составлял основу всей системы управления, производства и распределения продукции, но не был направлен на улучшение финансовых результатов деятельности предприятий.
Поэтому с развитием частной формы собственности и хозяйствования в 1990-х гг. методы планирования, разработанные советскими учеными, стали невостребованы.
Однако укрупнение рыночных структур возродило необходимость планирования и в рыночной экономике, равно как и контроля над расходами и движением денежных средств внутри организации. Возникла необходимость четкого понимания следующих ключевых моментов управления:
где, когда, как и для кого производить и продавать продукцию;
какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей;
как добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.
Но планы и средства больше не спускались сверху, и предприятию приходилось самостоятельно ориентироваться в условиях рынка. Более того, на многих предприятиях отсутствовала, и отсутствует до сих пор, система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей.
К идее планирования стали возвращаться как вполне здравой, используя не только научные разработки советских ученых, но и переводные (в основном с английского языка) труды по планированию.
Необходимо заметить, что в западной практике бюджетирования также наблюдался процесс пересмотра методологии. Изначально функция бюджетов была в том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств акционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Но затем бюджеты попали во власть увлеченных построением финансовых схем менеджеров, использовавших их в качестве средства удаленного контроля, чтобы «управлять посредством цифр». [9, с.13] Исполнители, вынужденные отвечать за достижение результатов, даже если многие из слагаемых им неподконтрольны и не все цели понятны, старались всячески исказить данные такого бюджета. Данный подход влечет к «забюджетированию», он перегружен и неуправляем.
Глава 3:
Для создания эффективной системы управленческого контроля затрат помимо организационной структуры необходимо учитывать и психологические аспекты, прежде всего – мотивацию. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность на достижение определенных целей. Сформулируем ряд рекомендаций по построению системы эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных факторов.
1. Цели сформулированные в рамках системы управленческого контроля затрат, должны быть достижимы, но не слишком легкими: слишком сложные цели дезориентируют исполнителя, слишком легкие – не стимулируют повышение эффективности работы.
2. Система управленческого контроля должна грамотно сочетаться с системой стимулирования работников, оплаты труда и продвижения по службе.
3. Необходимо как можно шире привлекать сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более полно реализовать свои возможности, быть более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации.
4. Цели, задачи, процедуры и результаты контроля должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник и каждый менеджер знал, чего от него требуют и по каким принципам будет оцениваться его деятельность и др.
Требование гласности управленческого контроля тесно связано с анализом существующей на предприятии системы информационных потоков.
Анализ сетевых графиков бизнес-процессов позволяет оптимизировать информационные потоки в системе управленческого контроля: ускорить прохождение информации, устранить дублирование информации, добиться получения необходимой информации «в нужное время в нужном месте», что в конечном счете позволит создать по-настоящему эффективную систему управленческого контроля затрат, которая является важнейшим элементом всего управления предприятием в целом.
Отчет об исполнении сводного бюджета за год экономический отдел предоставляет Бюджетному комитету предприятия не позднее 20 января следующего года.
Первым из всех отчетных финансовых документов составляется статистический бюджет. Он предоставляется Совету директоров и служит в дальнейшем отправной точкой для утверждения или отклонения модели KPI на будущий год.
Заключение:
Итак, в процессе исследования выяснено, что бюджетирование является эффективной управленческой технологией и способно наладить контрольные функции даже в столь сложно организованном предприятии, как холдинг.
Жак наука бюджетирование включает свод методов, и подходов к обработке разного рода сведений, составляющих информационное поле любого хозяйствующего субъекта, которые позволяют организациям выработать пути достижения целей на самую ближайшую (операционную) перспективу. Кроме того, бюджетирование можно рассматривать как часть повседневной финансово-управленческой деятельности организации, и с этой точки зрения оно является неотъемлемая часть системы управления в организации - контроль. Не имеет смысла что-либо планировать, если результат выполнения плана не будет проконтролирован, если еще в ходе выполнения плана не будут разработаны и приняты меры по исправлению текущих отклонений по окончании периода не будут сделаны выводы на будущее.
Работа рассматривает некоторые важнейшие аспекты организации, внедре¬ния и функционирования системы краткосрочного планирований (бюджетирования) и финансового контроля в торгово-холдинговой компании.
В отечественной практике планирования XX в. накоплен бо¬гатый опыт. Однако, к сожалению, по многим причинам в ры¬ночных условиях данный опыт оказался практически не востре¬бован. Большая часть методик, обсуждаемых в предлагаемом по¬собии, была разработана на Западе, и каждой конкретной компании еще только предстоит их адаптировать для собствен¬ных целей. Немногие из отечественных компаний, особенно ма¬лого и среднего бизнеса, могут себе позволить принять на работу специалистов с западными дипломами; отечественных специалис¬тов в области постановки бюджетирования и внутреннего финан¬сового контроля еще очень и очень немного, и это делает вдвойне актуальным самостоятельное изучение менеджерами, бухгалтера-ми-аналитиками, экономистами российских компаний специаль¬ной литературы. Однако методики, изложенные в научной литературе, это еще не все: Специалисты, которые намерены заниматься постановкой систем бюджетирования и контроля, должны обладать, помимо специ¬альных знаний, особыми способностями - интуицией, воображе¬нием, пониманием взаимосвязей различных объектов и явлений как внутри организации, так и самой организаций с внешней сре¬дой, способностью контактировать со многими людьми на всех уровнях организации.