Введение:
Корпорация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами корпорации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности корпорации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, это не только отличает одну корпорацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания корпорации в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что корпорация имеет «душу», то этой душой является корпоративная культура.
Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействия на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей. Корпорации – это и центральный деловой институт общества, где развивается творческая личная инициатива, это и особый институт с определенными социальными обязательствами не только перед своими членами, но и перед обществом в целом. Именно потому, что деятельность корпораций отличается разнообразием, а взаимоотношения, которые возникают по ходу деятельности корпорации зачастую сложны и многогранны, особое внимание необходимо уделять развитию корпоративной культуры, которое включает и совершенствование законодательной базы и формирование морально-этических основ взаимодействия. Анализ и развитие положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.
Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование корпораций возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью которого корпорации могут обеспечить себе стабильность и процветание.
Глава 3:
Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:
• работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;
• вознаграждения распределяются на конкурсной основе;
• поощрения выплачиваются справедливо;
• межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;
• разработана и реализуется система коллективных мероприятий;
• существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);
• четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.
Корпоративная культура в ЗАО «ТД Перекресток» не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:
1) Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
2) Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
3) Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
4) Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
5) И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и головную корпорацию.
Но корпоративная культура ЗАО «ТД Перекресток» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:
• существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников;
Миссия и стратегия были рассмотрены ранее.
Разделяемые ценности (базовые предположения):
1. Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее.
2. Наш профиль – управление. Наша привычная среда – успешный бизнес.
3. В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам. Мы ищем, и нас ищут.
4. Мы уверены, что живем в стране, богатой не только ресурсами, но и идеями. Для нас это означает огромный потенциал: раз рынок еще не полностью освоен, то для нас он свободен – есть, где развернуться.
5. Для одних ухабы на дорогах – плохо, неудобно. Для других – хорошо. Нет дорог – значит есть, что строить. Нам есть, что строить в нашей стране вместе с нашими партнерами. И мы уверены в нашем общем успехе.
• выработана оптимальная организационная структура корпорации;
• для ЗАО «ТД Перекресток» присуща информационная «открытость»;
• корпорация признана на общенациональном уровне (множество филиалов по всей стране).
Заключение:
Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских корпораций. Причинами этого являются такие факторы, как:
- стремительное развитие корпораций в новых сферах бизнеса;
- выход на новые рынки, в том числе международные;
- поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;
- слияния и поглощения одних корпораций другими.
В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:
1. Изучена деятельность корпораций в РФ, определена специфика корпоративной культуры корпораций, и на основе этого выявлены основные причины низкой КК российских корпораций:
- недостаточность проработки российского законодательства в сфере корпоративного управления;
- отсутствие четко выработанной нормативной базы по работе с корпоративной культурой;
- постоянные затяжные конфликты между менеджерами и акционерами корпораций и отсутствие механизма их урегулирования;
- отсутствие формализованных стандартов управления российских корпораций и др.
2. Проанализированы зарубежные модели и типы корпоративной культуры и обоснована необходимость создания российской модели КК, которая бы учитывала специфику российской культурной среды, российской истории, российского менталитета, а также особенности развития различных регионов РФ.