Введение:
Актуальность данной работы заключается в том, что, процесс слияния и поглощения компаний в различных отраслях экономики, в последние годы стал объектом пристального внимания не только делового российского сообщества и государственных структур, но и широкой общественности. Развитие российского бизнеса, усиление конкуренции, в том числе с западными компаниями, вынуждают предприятия выбирать наиболее эффективные бизнес-стратегии. Приобретение внешних структур позволяют создать конкурентные преимущества, диверсифицировать бизнес и увеличить долю рынка, сократить издержки и усовершенствовать управленческие технологии.
Отсутствие примеров, проверенных временем, незнание методов и стратегий приобретения бизнеса, непрозрачность российских компаний, осложняли процесс сравнения и выбора, затрудняли взаимодействие с потенциальными инвесторами. Такое положение во многом определило характер развития российского рынка слияний и поглощений, где первоначально сделки происходили только в форме приватизации, а в последствии – в основном в форме недружественного поглощения, да еще и с правовыми нарушениями.
Предметом исследования данной работы является процессы слияний и поглощений в различных российских и зарубежных компаниях.
Объектом исследования является российские и зарубежные компании, различных секторов экономики, проводившие сделки по слиянию и поглощению.
Глава 3:
Для совета директоров компаний осуществление всех этих функций принесло бы большую практическую пользу. Однако очевидно, что глубина реализации этих функций может существенно различаться от компании к компании.
Каким конкретным содержанием будут наполнены эти функции в той или иной компании, зависит, как правило, от следующих характеристик:
≈ структура акционерной собственности (распыленная, средняя концентрация, высокая концентрация, активные или пассивные мелкие акционеры);
≈ характер участия крупных акционеров в управлении компанией (непосредственно как менеджеры-собственники или через совет директоров);
≈ характер интереса крупных собственников к компании (ориентация на долгосрочное владение или продажу через определенное время);
≈ авторитет генерального директора;
≈ результаты деятельности компании;
≈ масштабы и сложность бизнеса компании;
≈ характеристики отрасли, в которой работает компания (стадия быстрого роста, стабилизации);
≈ стадия развития компании;
≈ позиция и влиятельность председателя совета.
Очевидно, что совет директоров может участвовать в процессе выработки и утверждения стратегии, с использованием инструмента M&A компании с различной степенью глубины.
≈ Вариант 1: совет директоров рассматривает проект, стратегии компании, разработанный и представленный менеджерами, и утверждает его. Совет устанавливает основные показатели в реализации стратегии и периодически (например, раз в полгода) заслушивает отчеты менеджеров о прогрессе в достижении этих показателей.
≈ Вариант 2: совет директоров совместно с высшими менеджерами участвует в разработке проекта стратегии и связанных с ней бизнес-планов, финансовых и иных показателей и утверждает их. Совет осуществляет регулярный контроль над операционными показателями, характеризующими реализацию стратегии в целом (по крайней мере, раз в квартал) и входящих в нее бизнес-планов и показателей, в том числе по сделкам M&A, регулярно обсуждает с высшими менеджерами вопросы, касающиеся возможного внесения корректив в операционную деятельность.
Заключение:
В процессе подготовки данной работы были исследованы и выявлены особенности сделок по слиянию и поглощению, опыт российских и зарубежных компаний, различных секторов экономики, проводившие сделки по M&A, а так же их роль в корпоративном управлении. Получен результат:
Выявлены методологические проблемы слияний и поглощений, основные понятия и терминология.
Разработаны основы построения системы корпоративного управления.
Определены основные этапы, мотивы, участники и особенности сделок по слиянию и поглощению.
Проанализирована практика слияний и поглощений в различных компаниях, а так же причин неудачных сделок.
Определены правовые аспекты сделок по слиянию и поглощению.
Разработаны рекомендации по организации эффективной работы Совета директоров с позиции применения механизма слияний и поглощений в стратегии компании.
Разработаны рекомендации руководителям по анализу будущих эффектов от сделок по слиянию и поглощению.
Выводы.
Слияния и поглощения играют значимую роль в корпоративном управлении. Компаниям для дальнейшего роста, помимо всего прочего, следует уделять особое внимание возможностям по сделкам M&A вне зависимости мотивов и от направлений дальнейшего развития, например, будь то увеличение стоимости компании, стремление достичь или усилить монопольное положение, снижение налогов или получение налоговых льгот, диверсификация в другие виды бизнеса. Очень часто, российские компании выбирают именно слияния, как один из немногих способов противостояния экспансии на российский рынок более мощных западных конкурентов.