Введение:
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентиро-ванных на рыночную экономику, перед частными предприятиями встаёт необ-ходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, ов-ладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим воз-растает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности частного предприятия. Одна из главных задач для частных предприятий - поиск эффек-тивных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человече-ского фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое примене-ние в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие моти-вации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в про-мышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объясня-лось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанали-зировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» за-менялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотива-ционного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтере-сованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности произ-водства.
.......
Глава 3:
Известно, что успех работы частной организации есть произведение спо-собностей и стимулирования ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды достигли “плато продуктивности”. Люди работают без должной энер-гии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формально-му исполнению обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники и вовсе вос-принимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.
Налицо симптомы известной корпоративной болезни — дестимулирования работников. Не секрет: пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих ру-ководителей, недооценивающих важность стимулирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами стимулирования. Действи-тельно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция “стимулирование” оказывается у них одной из наименее развитых.
Простой вопрос “Как вы стимулируете своих сотрудников?” ставит в ту-пик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.
Между тем в западном менеджменте “Стимулирование подчиненных” вы-ступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулиров-ке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (то есть при-оритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстри-ровать менеджеры) ведущих мировых компаний.
Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач?
Пытаясь ответить на этот вопрос, корпоративные психологи пришли к вы-воду (достаточно, впрочем, очевидному, с точки зрения здравого смысла), со-гласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех моментов.
Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.
Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощре-ния.
И, наконец, в-четвертых, положительный результат сравнения своего по-ощрения и поощрения коллег.
............
Заключение:
Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства, конкурентоспособ-ности выпускаемой продукции, работников частного предприятия нужно по-ставить в такие условия, которые будут побуждать их наращивать высокоэф-фективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого механизм материального стимулирования целесообразно строить на на-учно обоснованных критериях оценки деятельности частного предприятия, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показа-телей, отражающих конечный хозяйственный результат труда каждого члена коллектива.
Привлечение персонала к управлению производством, развитие коллек-тивных форм организации и оплаты труда обусловливают необходимость по-вышения объективности его оценки, увязки оплаты труда с достигнутыми ко-нечными результатами. Такая оценка должна учитывать количество вложенно-го труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффек-тивность производства. Разработать такой механизм оценки труда используе-мый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения за-кона экономии времени в мотивационный механизм управления.
Учитывая все недостатки организации оплаты труда, необходимо опреде-лить пути выхода из кризиса заработной платы. Необходимо восстановление заработной платы как реальной эффективно действующей экономической кате-гории рыночной экономики, восстановление ее основных функций: воспроиз-водственной, стимули¬рующей и регулирующей.
Первая задача состоит в повышении реальной зарплаты до стоимости ра-бочей силы. ......