Введение:
Во многом эффективность работы коллектива определяет тот, кто осуществляет управленческие решения, то есть руководитель. Одним из показателей высокой квалификации менеджера является умение выявлять, анализировать и разрешать психологические проблемы.
Топ-менеджмент предприятия – это неотъемлемый его элемент и важный фактор достижения результативности работы предприятия в целом. От эффективности управления персоналом зависит достижение предприятием поставленных стратегических целей и его место на конкурентном рынке.
Умение управлять персоналом с учетом человеческого фактора – одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Между руководителем, менеджером, с одной стороны, и работниками, ему непосредственно подчиненными, прочими служащими предприятия – с другой стороны, складывается система формальных и неформальных отношений, решающим образом влияющих на успех дела.
Развивающаяся быстрыми темпами технологическая и информационная среда вынуждает находить и использовать все более новые формы подготовки персонала и передачи учебной информации. Сегодня меняется не только структура многих компаний, меняются принципы, на которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существующих коррективов в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления людьми. Обучение при этом призвано не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них новую систему ценностей и установок, поддерживающих разработанную высшим руководством организационную стратегию. При этом особое значение для любой организации имеет обучение менеджеров различных уровней. Работа руководителя влияет на результат труда его подчиненных, поэтому руководитель, не соответствующий современным требованиям, является тормозом для всей организации.
Глава 2:
Сложно оспорить тот факт, что перечень личностных и деловых качеств, включенный во все должностные инструкции Grafton Energy AG в настоящее время не является "рабочим инструментом" оценки компетентности руководителей. Для этого требуется формализация процесса оценки, то есть на основе использования лучших российских и зарубежных методик необходима разработка соответствующих конкретным компетенциям показателей, числовые значения которых помогут оценить руководителя в соответствии с предъявляемыми требованиями.
В рамках системы работы с резервом топ-менеджеров в 2008 и 2009 г. под непосредственным руководством первого руководителя компании службой персонала реализован проект "Резерв управляющего директора".
Перед началом проекта перед резервистами были поставлены следующие цели:
- ознакомление с деятельностью всех подразделений и системой управления компании;
- формирование команды единомышленников, имеющих единое представление о системе управления и способных к конструктивному взаимодействию;
- развитие лидерских качеств и управленческих компетенций.
Отбор кандидатов в группу стратегического резерва осуществлялся с учетом результатов ранее проведенных оценочных процедур, таких как: ассессмент-центр, психологическое тестирование, аттестация. Перед началом стажировки резервисты проходили собеседование с первыми руководителями предприятия.
Приоритетным критерием при составлении пула кандидатов в группу резерва являлось наличие в соответствующих подразделениях руководителей пенсионного и предпенсионного возраста. Упор именно на этот критерий позволил сбалансировать издержки на подготовку резервистов (готовить только под ключевые должности, которые освободятся в ближайшее время), не демотивировать подготовленных "впустую" резервистов долгим ожиданием назначения. Таким образом, именно целевой подготовкой под определенную должность мы в значительной мере сокращаем риски, связанные с уходом подготовленных, но не назначенных специалистов в другую компанию.
В ходе стажировки будущие руководители прошли всю технологическую цепочку и подразделения управления компании. Завершающим этапом стажировки явилось изучение деятельности компании Grafton Energy AG в Германии.
В качестве основных мероприятий в период стажировки можно привести:
- беседы с руководителями и специалистами подразделений, в ходе которых изучались эффективные методы управления и делался акцент на реализацию основных управленческих функций в подразделении:
- знакомство с технологией производства и технико-экономической документацией подразделений;
- получение от руководителя подразделения задания для коллективной работы группы, которое содержит формулировку проблемы, актуальной для управления данным подразделением;
- групповая проектная работа под руководством бизнес-тренеров из числа подготовленных специалистов службы по управлению персоналом, включающая коллективный анализ проблемы и разработку проекта по решению предложенной проблемы;
- составление списка "проблемных" мест и вариантов их решения по итогам работы в каждом подразделении;
- публичная защита проекта группы перед руководством и техническими специалистами подразделения;
- регулярная экспертная оценка работы резервистов в подразделении, динамики развития их управленческих компетенций;
- выполнение индивидуального проектного задания, в соответствии с личной профессиональной специализацией, направленного на решение ключевой проблемы в управлении соответствующим видом деятельности на предприятии, подготовка к выполнению которого проводилась в течение всей стажировки.
В период стажировки группа была поделена на две подгруппы, между которыми происходил постоянный обмен участниками. Это делалось для того, чтобы все резервисты имели возможность взаимодействия друг с другом, что способствовало лучшему командообразованию. В каждой подгруппе проводились лекции и тренинги по теории управления, взаимодействию в команде, принятию управленческих решений и др.
Для оценки полноты и качества знаний резервистов о деятельности подразделений комбината и системе управления проведено профессиональное тестирование по ключевым вопросам управления производством и комбинатом в целом. Итоговая оценка резервистов осуществляется комиссией, возглавляемой управляющим директором комбината.
У руководителей среднего звена, из которых сформировали резерв топ-менеджеров, существовало локальное видение развития компании. Встречи с высшим руководством компании позволили им увидеть стратегическое развитие компании на глобальном уровне, для того чтобы дать возможность реализовать свои амбиции не на стороне, а эффективно вписать их в перспективные планы развития комбината. Шаг на ступеньку вверх позволил резервистам посмотреть со стороны на процессы управления предприятием, оценить требования к себе в будущем, определить, какое поведение ожидает от них руководство в данный момент.
Заключение:
Основным элементом политики управления профессиональной карьерой выступает выбор приоритетного для конкретного работодате¬ля стратегического подхода к удовлетворению потребностей в руководящих кадрах.
Создание кадрового резерва организации необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками с определенным уровнем профессиональных и корпоративных компетенций.
Кадровый резерв - потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.
Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие преимущества: сокращается время адаптации нового работника в должности; сохраняется преемственность корпоративной культуры; сокращаются потери высококвалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив карьерного и профессионального роста.
Конечной целью управления процессом подготовки руководителей является приведение профессиональных и по возможности личностных компетенций обучаемых в соответствие с требованиями, предъявляемыми по намеченному к замещению рабочему месту.
Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в результате обучения.
В рамках данной дипломной работы была исследована компания Grafton Energy AG, к сферам деятельности которой относятся: разведка, добыча, продажа углеводородных ресурсов (нефти, конденсата и природного газа); перспективные венчурные проекты.
Структура компании Grafton Energy AG построена в соответствии с линейно-функциональным принципом. Руководство деятельностью компании Grafton Energy AG осуществляет генеральный директор.
Эффективность деятельности предприятия обеспечивается во многом благодаря целенаправленными действиями в области управления персоналом.