Сегодня, в условиях рыночной экономики фирма сама определяет стратегию своего развития и планирует задания по доходам, соизмеряя с ними свои затраты и желаемую (необходимую) прибыль. Каждый работник должен понимать, что бюджет – это реальный план, в результате выполнения которого ему гарантирована определенная оплата труда и социальные выплаты из прибыли предприятия. Также бюджет должен способствовать развитию предприятия, т.е. предусматривать модернизацию и техническое перевооружение.
Бюджетное управление может быть эффективным только тогда, когда оно ориентировано на деятельность каждой структурной единицы предприятия. Отклонения от бюджета должны восприниматься как сигналы для внесения корректив и изменения данных. Необходимо прилагать усилия для разработки и выполнения мероприятий, позволяющих осуществить корректировку статей затрат, которые могут помочь компенсировать отклонения от плана. Причины отклонений ищут там, где есть наибольшие абсолютные отклонения между плановыми и фактическими показателями, и, соответственно, необходимы решительные действия и срочное вмешательство для того, чтобы не появились еще большие отклонения. Выяснение причин отклонений помогает быстро принять эффективные противодействующие меры и помочь компенсировать отклонения одной группы затрат положительными отклонениями в другом месте.
В наше время экономическое развитие стало очень бурным, внедряются новые технологии, происходит переход от индустриального общества к информационному, усиливается конкуренция во всех сферах жизнедеятельности, возникает необходимость комплексных решений различных проблем и, наконец, потребность в быстром принятии управленческих решений. На современном рынке меняются не столько результаты хозяйствования, сколько условия, которые их формируют. Поэтому предприятие в своих системах бюджетного управления, направленных на определение конечных результатов хозяйственной деятельности, должно уметь находить причины, почему конечные результаты изменяются положительно или отрицательно, т.е. найти причины своего успеха или неудачи.
С внедрением системы бюджетного управления производственной структурой предприятие сможет ответить для себя на вопрос, где кроются возможности оптимального способа достижения поставленной цели, максимального развития потенциала фирмы. Только контроль, основанный на сопоставлении запланированных показателей с фактическими, анализе причин отклонений, осуществление встречных мер по регулированию и накоплению опыта для будущего планирования являются настоящей предпринимательской деятельностью по управлению прибылью предприятия – его конечным результатом труда.
В умении спрогнозировать хозяйственную ситуацию и определить заданные суммы покрытия всех издержек, выявить причины отклонений фактических расходов от нормативных, своевременно скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов и заключается само искусство экономического управлени
По третьему названному недостатку – увязке бюджетных заданий с оплатой труда – можно сказать следующее.
На предприятии, которое не является конвейерным заводом, и где работники не всегда, и, в основном, очень несущественно, могут повлиять на увеличение объемов производства, надо увязывать оплату труда не только с тоннами (кубами, метрами), а более дифференцированно по центрам учета – с нормо-часами, расходом материалов, экономией электроэнергии т.п.
Таким образом, целесообразным представляется переведение центров ответственности и центров затрат на подробные сметные бюджеты, которые необходимо четко отслеживать, контролировать и при необходимости – гибко корректировать. Это очень трудоемкий процесс, напрямую зависящий от утвержденных смет и лимитов. На сегодня в ОАО «Пурнефтегазгеология» он должным образом не организован.
Еще один недостаток – частая рассогласованность и несвоевременность сведений и данных, поступающих от подразделений в бюджетный отдел, что затрудняет ведение гибкого бюджетирования.
Для его устранения необходимо связать компьютерной сетью все центры ответственности с бюджетным отделом, осуществляющим составление бюджета и контроль его выполнения.
Даже в стабильных производствах полезно систематически и тщательно пересматривать существующую систему бюджетирования, т.к. постоянно изменяются как внешние условия, так и структура предприятия.
1. Лобанова Е. Н. «Развитие финансового менеджмента на российских предприятиях». – М.: Школа Финансового Менеджмента, АНХ при Правительстве РФ, 2000.
2. Информационные материалы консалтинговой компании “CARANA”: Внедрение системы бюджетного планирования и контроля.
3. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001.
4. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головоча, М.Л. Лукашевича. - М.: Финансы и статистика, 1997.
5. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРВ-М, 1999.
6. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – М.: Новое знание, 2001.
7. Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
8. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2001.
9. Устав ОАО «Пурнефтегазгеология», зарегистрирован постановлением Администрации Пуровского района Тюменской области от 21 июня 1996 года.
10. Положение о составлении ежемесячных бюджетов ОАО «Пурнефтегазгеология».