Введение:
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в первом десятилетии XXI века в России в основном завершен переход к рыночной экономической системе: создана система базовых правовых норм, обеспечи-вающих функционирование рыночных отношений между хозяйствую-щими субъектами, сформировался «слой» развивающихся компаний, ус-пешно конкурирующих на внутренних и внешних рынках. Современный этап экономического развития ставит перед отечественными предпри-ятиями задачу всесторонней интеграции в мировое разделение труда. Но ус-пешная интеграция возможна только тогда, когда предприятия обла-дают определенным уровнем конкурентоспособности. Однако приходится констатировать, что основная часть российских производителей продолжает оставаться неконкурентоспособной на мировых рынках.
Конкурентоспособность является основным фактором развития и жизнедеятельности предприятия. Понимая это, отечественные товаро-производители в условиях жесткой конкурентной борьбы ставят перед собой такие цели, как удовлетворение потребностей, существующих на рынке, получение максимальной прибыли и увеличение объемов сбыта, расширение доли внутреннего и внешнего рынка, обеспечение необходимого уровня ка-чества производимой продукции по конкурентной цене, внедрение новых технологических процессов и модернизацию оборудования.
Особенности данного этапа ставят новые задачи в исследовании кон-курентоспособности предприятий как основных «участников» конку-рентных отношений. Прежде всего, речь идет о создании устойчивых кон-курентных преимуществ, о выявлении резервов повышения конкуренто-способности и выборе механизмов и инструментов их использования.
Получить достаточную прибыль и «выжить» в условиях рыночных отношений возможно только на основе повышения качества и конкуренто-способности выпускаемых изделий. При этом нужны не отдельные раз-розненные и эпизодические усилия, а совокупность системных мер постоян-ного воздействия на процесс продукта с целью поддержания соответствую-щего уровня качества.
Оценивая степень разработанности темы, необходимо отметить, что проблемам конкурентоспособности продукции и ее качества посвятили свои работы многие отечественные ученые: Г.Г. Азгальдов, Г. Азоев, В.В. Бой-цов, В.Г. Версан, В.Н. Войтоловский, А.В. Гличев, Е.А. Горбашко, В.П. Да-нилов, Е.М. Карлик, Э. Коротков, М.И. Круглов, Г. Куликов, В.М. Ларин, В. Мошнов, В.Ю. Огвоздин, В.В. Окрепилов, Ю.В. Сажин, А. Селезнев, С.Н. Семенов, И. Фаминский, Р.А. Фатхутдинов, А. Яновский, Н.С. Яшин и др.
В контексте эволюции зарубежного опыта управления качеством вы-деляются имена таких видных исследователей, как Э. Деминг, Дж. Джуран, К. Исикава, Ф. Кросби, А. Фейгенбаум, В. Шухарт и др.
Несмотря на значительное количество работ по исследованию конку-рентоспособности предприятий, до сих пор имеются недостаточно исследо-ванные аспекты данной категории. Неоднозначно рассматривается сущность и природа конкурентоспособности, резервы ее стабильного обеспечения, методы их использования, особенно на уровне предприятия.
Недостаточная исследованность проблемы конкурентоспособности предприятий, выявления и использования резервов ее повышения пре-допределили выбор темы исследования, его цель и задачи.
Основная цель работы состоит в анализе стратегических направлений и практических рекомендаций по внедрению системы управления качеством в ООО «Русский сувенирный мир».
Глава 3:
Предлагаем уровень экономической эффективности механизма обеспе-чения качества определять методом приведенных затрат. Затраты на совер-шенствование системы управления качеством, отвечающей требованиям ме-ждународных стандартов ИСО серии 9000, зависят от внутренней структуры предприятия, его особенностей и квалификации управляющего персонала.
Все затраты (потери) разделены на следующие группы:
1. Потери от несоответствия качества конечной продукции требовани-ям:
- рекламации от потребителя;
- возврат продукции от потребителя без оформления рекламаций.
2. Потери от несоответствия работ по созданию продукции требовани-ям к выполнению этих работ или нормативам для их выполнения.
3. Дополнительно полученная или реально упущенная прибыль, свя-занная с качеством конечной продукции.
4. Разница в затратах на внедрение мероприятий по качеству, на со-вершенствование и функционирование системы управления качеством.
Наиболее оптимальным показателем эффективности процессного управления является показатель рентабельности продаж. Рост рентабельно-сти продаж за счет внедрения процессного управления определяется влияни-ем двух факторов - роста прибыли и выручки от реализации в ООО «Русский сувенирный мир» в 2009 г. Рентабельность продаж за счет прироста прибыли и прироста объема выручки от совершенствования управления бизнес-процессами в 2009 г. равна отношению прироста прибыли к приросту объема выручки = 87,35 / 138,8 * 100% = 62,9%.
Доля продаж от совершенствования управления бизнес-процессами на ООО «Русский сувенирный мир» в 2009 г. по сравнению с 2008 г. в общем объеме продаж 2009 г. составила 138,8 / 1177,2 * 100% = 11,7 %, а увеличе-ние прибыли от продаж в 2007 г. по отношению к 2008 г. за счет модерниза-ции бизнес-процессов управления, соответствующее отношению общей при-были 2009 г. от продаж к приросту прибыли от продаж составило 319,1 / 87,35 * 100% = 365,3 %.
Таким образом, рентабельность продаж в 2009 г. от модернизации про-цессного управления определена путем умножения факторов-сомножителей и равна 0,629 * 0,1179 * 3,6532 * 100% = 27,1%.
Если не представляется возможным определить частные показатели ре-зультативности и эффективности по бизнес-процессам и субпроцессам, пред-лагается определение комплексного показателя на базе финансовых коэффи-циентов - показателей результативности и эффективности управления, харак-теризующих процессное управление.
Показатели оценки результативности и эффективности процессного управления на ООО «Русский сувенирный мир», представлены в приложении 9.
Расчет комплексного показателя результативности и эффективности управления проводился на основании данных за 2008 и 2009 гг. по следую-щей (Кфак1 — Кнорм1) + + (Кфак n— Кнорм n); где: Krez= комплексная оценка; Кфак= фактическое значение показателя; Кнорм= оптимальное зна-чение показателя.
Такую оценку управления можно производить c использованием раз-личных критериев, но предлагается механизм расчета комплексного показа-теля результативности управления с учетом сравнительной (рейтинговой) оценки финансового состояния, рентабельности и деловой активности ком-пании, основанный на теории и методике финансового анализа предприятий в условиях рыночных отношений.
Итоговая комплексная оценка результативности процессного управле-ния учитывает все важнейшие параметры (показатели) финансово-хозяйственной и производственной деятельности, т.е. хозяйственной актив-ности в целом. При ее построении используются данные о производственном потенциале, рентабельности его продукции, эффективности использования производственных и финансовых ресурсов, состоянии и размещении средств, их источниках и другие показатели. Расчет комплексного показателя результативности и эффективности управления бизнес-процессами ООО «Русский сувенирный мир» за 2008 г. составил: К-ez= 1,688.
Расчет комплексного показателя результативности и эффективности управления бизнес-процессами ООО «Русский сувенирный мир» за 2009 г. составил: К-ez= 1,603.
Полученные результаты свидетельствуют о результативности внедре-ния процессного управления и эффективности управления бизнес-процессами на ООО «Русский сувенирный мир» в 2009 г, т.к. 1,603 < 1,688, и, следовательно, ближе к нулевой оценке.
Следует отметить улучшение значений таких показателей, как коэффи-циент маневренности, коэффициент обеспеченности собственными оборот-ными средствами, рентабельность собственного капитала и другие, что сле-дует признать положительными факторами и следствием процессного управ-ления на предприятии.
В итоге достигается значительный эффект как для организации в це-лом, так и для отдельных категорий сотрудников.
Высшее руководство:
• Повышение качества и эффективности работы специалистов ор-ганизации.
• Сокращение трудозатрат сотрудников при выполнении их функ-ций.
• Повышение управляемости и предсказуемости процессов продаж.
• Повышение эффективности и предсказуемости маркетинговых мероприятий.
Руководители отдела продаж:
• Повышение управляемости и предсказуемости процесса продаж.
• Упрощение анализа эффективности продаж.
• Упрощение контроля загрузки ответственных за контрагентов.
• Упрощение сбора информации о контрагентах.
• Обеспечение быстрого обучения и взаимозаменяемости персона-ла.
• Упрощение контроля выполнения задач/нормативов структурно-го подразделения.
Руководители отдела маркетинга:
• Упрощение контроля загрузки ответственных за контрагентов.
• Упрощение анализа эффективности маркетинговых воздействий.
• Упрощение сбора информации о контрагентах.
• Снижение стоимости маркетингового мероприятия.
• Упрощение контроля выполнения задач/нормативов структурно-го подразделения.
Заключение:
Целью данной работы являлся анализ стратегических направлений и практических рекомендаций по внедрению системы управления качеством в ООО «Русский сувенирный мир».
Для достижения данной цели в работе были решены следующие зада-чи:
- определена роль качества в повышении эффективности организации;
- раскрыты сущность и содержание системы управления качеством;
- дана краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Русский сувенирный мир»;
- разработан комплекс мероприятий по внедрению системы качества в ООО «Русский сувенирный мир».
В целях обобщения системы менеджмента качества был выделен ряд принципов, ключевым из которых является ориентация на потребителя. Дан-ный принцип исходит из того, что, поскольку организации зависят от своих потребителей, следует понимать их настоящие и будущие потребности, вы-полнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Внедрение процессного подхода требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия, ломки стереотипов. На это накладывается нехватка методиче-ской литературы и разночтения в теории. Однако многое при внедрении про-цессного подхода зависит от руководства компании, от преследуемых целей. Знание возможных проблем ведет к пониманию ситуаций, в которых они возникают, и их устранению.
Комплекс мероприятий, предложенных в работе, позволяет предпри-ятию более четко выявить свои стратегические и тактические цели, процес-сы, протекающие внутри организации, а также взаимосвязи между ними, оп-ределить ответственность по каждому процессу и критерии их измерения.
Посредством применения комплекса предложенных мероприятий ру-ководство организации может уменьшить проблемы, возникающие при вне-дрении процессного подхода. Четкое определение стратегических и тактиче-ских целей, описание процессов, выявление взаимосвязей между ними по-зволяет сосредоточить внимание на наиболее важных для организации про-цессах. Это помогает решить проблемы прикладного характера, подготовить структуру управления к изменениям при переходе на процессно-ориентированное управление, а также позволяет предотвратить потерю вре-мени на описание всех процессов. Определение компетенции делает персо-нал более ответственным за реализацию конкретных процессов, во многом снимает его сопротивление изменениям и создает почву для более эффектив-ной мотивации работы.
Переход на новую модель управления, нацеленную на повышение ка-чества предоставляемых услуг и внутренних процессов, потребует от каждо-го работника ООО «Русский сувенирный мир» четкого понимания своего места и роли в создаваемой системе управления качеством, повышения от-ветственности за результаты своего труда и перехода на новые принципы мо-тивации, ориентированные на повышение качества. Перечисленные требова-ния обусловливают необходимость переориентации сотрудников на систем-ную работу, основанную на ответственном взаимодействии внутри ООО «Русский сувенирный мир» при осуществлении ими своих должностных обя-занностей.