Введение:
Важнейшая проблема любого предприятия (фирмы), работающего в ры-ночных условиях, – это проблема его выживания и обеспечения непрерывного развития. Эффективное решение этой проблемы состоит в создании и реализа-ции конкурентных преимуществ, которые в значительной степени могут быть достигнуты на основе грамотно разработанной и эффективной стратегии разви-тия предприятия.
Стратегия является объективной основой для формирования ответов на такие важные для предприятия вопросы: в какой отрасли или на каких рынках должно выступать предприятие; как распределить зачастую ограниченные ре-сурсы; как вести конкурентную борьбу.
В настоящее время бизнес-среда деятельности предприятий характери-зуется повышением сложности, подвижности и неопределенности (новые ин-формационные технологии, индивидуализация и динамизм поведения потреби-телей, усиление международной конкуренции, высокие требования к качеству товаров и обслуживания и др.), что подтверждает актуальность и необходи-мость продвижения в практику предприятий идей и технологий стратегическо-го менеджмента.
Стратегическое планирование принципиально отличается от других ви-дов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оператив-ное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Страте-гическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менедже-ров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают немногие. И дело не только в том, что у нас в стране долгое время в такого рода решениях на уровне органи-заций просто не было необходимости. С аналогичными трудностями сталкива-ются менеджеры компаний и в странах, имеющих богатую историю развития рыночной экономики. Скорее всего эти трудности можно объяснить недоста-точной развитостью теоретико-методологической базы вопроса.
Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планиро-вания в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных иссле-дований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, Э. Чандлер, М. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А.Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать прин-ципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в об-ласти методологии стратегического планирования были в свое время приклад-ные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Кон-салтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.
На основании вышеизложенного целью дипломной работы является исследование теоретических подходов и разработка практических рекомендаций по совершенствованию механизма управления стратегическим развитием ООО «Аквариус».
В соответствии с целью исследования определены следующие задачи:
- раскрыть сущность различных стратегий предприятия;
- исследовать эволюцию моделей стратегического управления предприятиями в отечественной и зарубежной практике;
- определить основные стратегии развития промышленных предприятий.
- на примере действующего предприятия ООО «Аквариус» исследовать механизмы управления, найти пути совершенствования деятельности предприятия, проанализировать его стратегический потенциал, разработать конкретные рекомендации по внедрению предложенной стратегии развития, опираясь на научную литературу и действующее законодательство.
Объектом исследования является ООО «Аквариус».
Предметом исследования являются организационные, экономические и управленческие аспекты стратегии развития современных промышленных предприятий.
Теоретической и методологической базой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по исследуемой проблеме, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, материалы научно-практических конференций, методические и статистические данные справочных изданий Госкомстата РФ.
Глава 3:
Получение непосредственного экономического эффекта от мероприятий по реструктуризации.
Задачи, посредством решения которых обеспечивается достижение цели реструктуризации:
- оптимизация структуры капитала;
- оптимизация структуры обязательств;
- оптимизация структуры активов (права требования, включая дебиторскую задолженность, финансовые вложения, незавершенное строительство и объекты консервации, непрофильные и неликвидные активы)
- реорганизация системы управления - формирование оргструктуры - системы бизнес-процессов, соответствующей стратегии,
Критерии оптимизации объектов реструктуризации
- для акционерного капитала предприятия: управляемость исполнительных органов, ликвидность акций;
- для финансовых вложений: доходность (с учетом косвенных доходов), риск потери, соответствие стратегии развития ООО «Аквариус»;
- для незавершенного строительства и объектов консервации: отсутствие бесперспективных объектов;
- для непроизводственной сферы: издержки на достижение социальных целей;
- для непрофильного бизнеса: норма и масса прибыли (с учетом косвенных доходов), соответствие стратегии развития ООО «Аквариус»;
для прав требования (включая дебиторскую задолженность): отсутствие просроченных и неликвидных прав требования;
для неликвидных основных производственных фондов и ТМЦ: отсутствие неиспользуемых объектов и ресурсов;
для обязательств (включая кредиторскую задолженность, кредиты и займы): отсутствие просроченных неконтролируемых обязательств;
для системы управления: соответствие стратегии компании, масштабам и специфике деятельности, издержкам на содержание аппарата.
Варианты реструктуризации объектов
- для акционерного капитала предприятия: изменение размера и структуры акционерного капитала, изменение структуры и состава владельцев акций предприятия
- для финансовых вложений предприятия в хозяйственные общества: включение в операционный бизнес ООО «Аквариус» в качестве самостоятельного юридического лица, продажа, ликвидация
- для незавершенного строительства и объектов консервации: завершение строительства и ввод в эксплуатацию, продажа, ликвидация
- для объектов непроизводственной сферы: организация деятельности объекта в соответствии с социальной политикой компании, передача объекта государственным органам власти, продажа, ликвидация
- для непрофильного бизнеса: перепрофилирование, выделение самостоятельного юридического лица с одновременным включением его в операционный бизнес компании, продажа, ликвидация
- для прав требования (включая дебиторскую задолженность): зачет с обязательствами, получение товаров (работ, услуг); предоставление отсрочки и рассрочки исполнения; предоставление дисконта (скидок), продажа, взыскание в судебном порядке, списание на убытки.
- для неликвидных основных производственных фондов и ТМЦ: перераспределение в рамках компании, продажа, утилизация
- для обязательств (включая кредиторскую задолженность, кредиты и займы): зачет с правами требования, погашение неликвидными активами; выкуп с дисконтом, отсрочка и рассрочка погашения задолженности
- для системы управления: изменение структуры органов управления, изменение задач и функций, а также порядка взаимодействия органов управления.
Структурные изменения - основа корпоративной реформы.
Базовые принципы при разработке оргструктуры:
Сначала необходим глубокий анализ текущей ситуации.
Требуется изучение опыта других компаний.
На каждом этапе учитываются разработанные ранее стратегические принципы.
Разработка ведется "сверху-вниз".
Обеспечивается управляемость на каждом уровне.
Проверяется полнота функций.
Контролируется отсутствие дублирования
Стратегические вопросы, важные для формирования структуры:
Стиль бизнеса
Готовность к открытости
Отношение к аутсорсингу
Предлагаемые услуги
Региональное присутствие
Размер целевых рынков
Приоритетность сегментов
Факторы оптимизации организационной структуры
Много юрлиц
Можно охватить больше видов деятельности
Акционерный контроль может достигаться меньшими средствами
Оперативность принятия решений бизнес единицами
Легче осуществлять сделки покупки-продажи бизнесов
Высокая мотивация руководителей бизнес единиц
Прозрачнее результаты работы бизнес единиц
Меньше управленческие расходы (если сильная диверсификация)
Меньше проблем с региональными властями
Часть бизнеса можно разместить в оффшорах
Мало юрлиц
Инвестиционная привлекательность, ликвидность акций
Легче привлекать заемные средства (особенно, крупные)
Проще концентрировать средства на приоритетных проектах
Эффекты масштаба (например, при закупках)
Легче "сверху вниз" по системе проходят решения
Лучше координация между бизнес единицами (по горизонтали)
Меньше управленческие расходы (если не сильная диверсификация)
Единый брэнд и комплекс маркетинговых мероприятий
Дешевле проведение внутренних платежей (особенно, дивидендов
Реструктуризация активов и капитала не решает проблем регулярного менеджмента, системы организации бизнеса. Провести реструктуризацию - не значит начать работать эффективно. Вид кризиса системы определяет срочность перемен и их радикальностью. Как правило, системная реструктуризация компании включает перепроектирование организационной структуры или системы бизнес процессов компании.
Реструктуризация компании затрагивает не только структуру активов и капитала компании, но и изменяет саму систему подразделений. Поэтому для эффективной реструктуризации чрезвычайно важна поэтапная и системная разработка концепции и программы с их дальнейшей реализацией.
Бюджеты реструктуризации включают в себя оценку экономической эффективности реструктуризации объекта.
Экономический эффект = Альтернативные Издержки + Доходы Реструктуризации - расходы Реструктуризации
Альтернативные Издержки - капитализированные убытки компании в случае отказа от реструктуризации
Доходы и Расходы Реструктуризации - доходы и расходы в результате мероприятий по реструктуризации
Заключение:
Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях никогда не выполнялись на должном уровне. Управление предприятием ориентировано сейчас главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.
Недооценка роли стратегического планирования приводит к целому ряду проблем:
- Отсутствие четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций. Наличие обоснованной и достаточно глубоко проработанной стратегии развития предприятия является обязательным условием, выдвигаемым западными инвесторами и партнерами.
- Отсутствие достаточно полно обоснованных критериев оценки инвестиционных проектов. Как правило, существующая на предприятии система оценки инвестиционных проектов, предусматривает лишь анализ показателей их экономической эффективности. Главной проблемой существующей системы инвестиционного планирования является то, что проверка проекта на соответствие его корпоративным целям осуществляется на субъективной основе.
- Отсутствие механизма определения показателей оперативного (краткосрочного) плана на основе средне- и долгосрочных планов. Отсутствие корректно разработанной стратегии развития является основной причиной того, что у предприятия нет средне- и долгосрочных взаимоувязанных функциональных стратегий.
- Отсутствие обоснованного образа будущего предприятия. Этап работы по определению стратегических направлений развития предусматривает формулирование так называемого стратегического видения (или образа будущего предприятия), в котором устанавливается предназначение предприятия, его нацеленность на удовлетворение определенных рыночных потребностей.
Таким образом, организация системы стратегического планирования на предприятии является жизненной необходимостью. Развитие рыночных отношений требует изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.
Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.
Выработка стратегии развития предприятия позволит:
- обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов- материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе –устойчивое положение на рынке;
- перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.
Выработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.
В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимоувязанная система, состоящая из:
- снабженческо-сбытовой политики;
- производственно-технологической и инновационной политики;
- ценовой политики;
- финансовой политики;