Введение:
Технология менеджмента рассматривает стратегическое управление как процесс, состоящий из трех стадий: стадия подготовки; обоснование стратегического решения; реализация управленческих решений.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие стратегического управления.
На стадии обоснования осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
Актуальность темы подтверждается тем неоспоримым фактом, что необходимость постоянного стратегического управления и отбора из возможных альтернатив является неотъемлемой частью руководителя любого ранга, а от качества принимаемых решений зависит конечный успех функционирования компании в рыночной экономике.
Рассматриваемая нами тема затрагивает вопросы выбора не просто управленческих решений, а отбора и оценки стратегических альтернатив. От выбора направления стратегического управления руководства зависит выполнение общей миссии компании и целей ее функционирования.
Исходя из этого определяется цель работы – на основе комплексного изучения методологии принятия управленческих решений, выработки стратегии компании и анализа процесса управления на предприятии составить научно обоснованную схему стратегического управления на предприятии.
Выполнение цели исследования невозможно без решения комплекса задач, касающихся различных аспектов стратегического управления:
- оценки степени влияния качества управления на конечные показатели деятельности компании;
- рассмотрения теоретических аспектов стратегического управления;
- изучения моделей и методов принятия управленческих решений;
- анализа внешнего окружения и внутренней среды предприятия;
- изучения процесса подготовки, оценки и принятия стратегических альтернатив на конкретных примерах.
Объект исследования – управленческая деятельность ОАО "Мостелеком", а именно процедура подготовки и оценки стратегических альтернатив.
ОАО "Мостелеком" является одним из операторов связи Московского региона, широко использующих компьютерные средства передачи данных.
Элементом новизны данной работы является попытка обоснования выбора направления стратегического управления компанией.
Глава 2:
Как видно из таблицы, наибольший и наименьший размер прибыли возможен в случае выбора в пользу пейджинга. В то же время максимальная вероятность получения фиксированной прибыли у обоих проектов почти совпадает и ее сумма приблизительно равна - 100000 и 110000 тыс. руб. соответственно.
2. Цель ОАО "Мостелеком" - максимизация прибыли, поэтому менеджерам было предложено выбрать из 2 вариантов: «устойчивая прибыль - минимум риска» и «максимальная прибыль – больший риск» тот, который более всего подходит для выполнения целей организации.
Применим метод математического моделирования для решения данной проблемы.
Математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:
У(пейджинг) = 0.10*60000 + 0.20*80000 + 0.40*100000 + 0.20*120000 + 0.10*140000 = 6000 + 16000 + 40000 + 24000 + 14000 = 100000
У(интернет) = 0.10*90000 + 0.20*100000 + 0.35*110000 + 0.25*120000 + 0.10*130000 = 9000 + 20000 + 38500 + 30000 + 13000 = 110500
Таким образом, с позиции максимизации прибыли проект организации интернет-услуг более предпочтителен.
3. Следует отметить, что этот проект является и относительно менее рискованным, поскольку имеет меньшую вариацию размеров прогнозируемой прибыли по сравнению с проектом пейджинговой связи:
размах вариации проекта пейджинга = 14000 – 60000 = 80000 тыс. руб.
размах вариации проекта интернет = 130000 – 90000 = 40000 тыс. руб.
4. Для окончательного утверждения проекта построения сети передачи данных требуется определиться с типом поставляемого оборудования и выбором постащика.
Во всем мире основу компьютерных сетей составляют многоканальные маршрутизаторы (роутеры).
Имеется 2 основных производителя данного типа оборудования: Cisco Systems и Zyxel. Базовые модели этих производителей имеют сходные характеристики, однако имеются некоторые различия в цене, количестве одновременно обслуживаемых линий (производительности), надежности, и соответственно, эксплуатационных затратах, куда включаются расходы на ремонт и замену комплектующих.
Оборудование Zyxel дешевле примерно на 10%, но не обеспечивает должной степени надежности, требуемой производительности, точности обмена пакетов и отсутствия потерь информации при передаче данных.
Оборудование Cisco более производительное, точное и надежное, что обеспечивает больший доход на одну линию, вместе с тем оно более дорогое и требует относительно больших накладных расходов.
Примерное распределение величины расходов на обслуживание и операционных доходов на одну линию приведено в таблице 2.4.
Заключение:
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных стратегических решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации.
Общая схема принятия стратегического управления в компании содержит внешний анализ, на основе которого определяются рыночные возможности, угрозы, тенденции и стратегические вопросы. Второй составляющей является внутренний анализ, на основе которого определяются стратегические способности и ресурсы, стратегические преимущества и слабости, стратегические проблемы. Затем уже формируется набор стратегических альтернатив и производится оценка различных стратегий, охватывающая весь спектр показателей, характеризующих деятельность компании. На этой основе затем осуществляется конкретный выбор стратегии с оценкой всевозможных рисков. На этом заканчивается этап собственно построения стратегии. Затем эта стратегия детализируется в наборе функциональных стратегий, определяющих задачи и принципы действий отдельных функциональных подразделений. После этого формируется система реализации стратегии и контроля за исполнением.
Являясь одним из крупных предприятий Центрального региона, ОАО "Мостелеком" занимает заметное место среди всех операторов связи Москвы и области. Таких высоких показателей компания сумела добиться благодаря четко определенным стратегическим задачам и правильной расстановке приоритетов.
Основной вид деятельности компании – предоставление телекоммуникационных услуг.
После августовского кризиса 1998 года перед ОАО "Мостелеком" встала проблема – каким образом избавиться от негативных последствий девальвации рубля, какие направления деятельности развивать далее, требуется ли структурная перестройка бизнеса и его ориентация на новые рынки сбыта/новые услуги.
Чтобы обеспечить устойчивое положение на рынке, компании предложено реализовать стратегию диверсифицированного роста, предполагающую рост компании за счет предоставления новых услуг на уже освоенном фирмой рынке. Такая стратегия называется «Стратегия разработки новых продуктов».
На практике реализацией этой стратегии стал заниматься организованный в конце 1998 года Центр новых технологий. Под новыми технологиями понимаются новые перспективные технологии связи, вполне естественно, что они является сопутствующими уже существующим. Причем за последние несколько лет к числу традиционных уже стали причислять услуги, ранее считавшиеся не просто новыми, а элитными: цифровая сотовая связь, интернет, IP-телефония и т.п.
Группой переспективного планирования предложены 3 конкретных стратегических альтернативы:
- создание собственной пейджинговой сети;
- реализация программы по предоставлению интернет-услуг;
- развитие радиотелефонной связи типа «Алтай».
В связи с ограниченностью ресурсов, одновременное развитие компании по трем направлениям было невозможным. Требовалось выбрать из трех альтернатив одну.
Критерием оценки инвестиционных проектов, предлагаемых в качестве стратегических альтернатив развития предприятия, руководство ОАО "Мостелеком" решило выбрать не срок окупаемости и величину первоначальных инвестиций, а сумму дохода, полученную по истечении определенного периода. Т.е. целью компании является максимизация прибыли, а не обеспечение безубыточности вложений.