Введение:
Поиск наиболее эффективных методов оценки персонала осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.
Что касается оценочных технологий, то необходимость в их разработке, модификации и адаптации прямо пропорциональна степени сложности измене-ний в области управления, помноженной на темпы этих изменений. Известно, что кадровая работа направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников организации. Для достижения данной цели могут исполь-зоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Однако ни одно конкретное направление кадровой работы, по-видимому, не может быть успешным без оценки кадров. Так, при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности. Решая вопрос о поощре-нии, не обойтись без информации о том, насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы. Принимая решение о повышении работника в долж-ности, необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций. Разрабатывая программу обучения, важно оценить уровень и содер-жание проблем для индивидуальной и командной подготовки.
В представленной дипломной работе раскрывается механизм осуществле-ния анализа и оценки кандидата и работника при формировании коллектива на предприятии.
Оценка начинается с приема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и за-нятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые фирмы долго не могут подоб-рать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должно-сти из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.
Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует ус-тановить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положи-тельным, если администрация предприятия правильно построило модель буду-щего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.
Глава 3:
Собеседование должно проводиться с целью сбора необходимых сведений о деловых и личностных качествах кандидата, проверки документальной ин-формации в непосредственном контакте, выяснения возникших вопросов. Тех-нология собеседования будет выбираться руководителем. В ходе собеседования претенденту будут разъясняться предполагаемые должностные обязанности и обсуждаться возможности и препятствия для их выполнения. В ходе собеседо-вания проясняется ряд профессиональных вопросов по предполагаемому кругу обязанностей, уровень профессиональной компетенции и подчиненности. Ре-зультаты собеседования в случае соответствия требованиям ЧП Трубина дается рекомендация к занятию вакансии определенным кандидатом.
Деловые качества кандидатов (дисциплинированность, ответствен-ность, инициативность, настойчивость, самостоятельность и др.) должны быть оценены также экспертным путем с помощью специальных анкет.
Например, для оценки деловых качеств при приеме продавцов предлага-ются следующие критерии:
А. Тесты на знание потребительских характеристик товара.
Участнику аттестации предлагается заполнить тесты на знание потреби-тельских характеристик товара, его качеств, преимуществ, производителя.
Критерии оценки;
За каждый правильный ответ проставляются баллы по следующему прин-ципу:
- верно – 2 б.;
- частично верно –1 б.;
- не верно – 0 б.
Общее количество баллов переводится в процентное соотношение.
Нормы:
- 70% и выше - положительный результат;
- ниже 70% - отрицательный результат.
Б. Проведение презентации с использованием презентора.
Один из основных инструментов работы торгового представителя с клиен-том является презентор. Торговому представителю будет предложено провести презентацию новой продукции компании с использованием презентора.
Презентация - это убедительное устное или визуальное объяснение дело-вого предложения.
Презентор - это инструмент продаж, оформленный в виде папки с реклам-ными проспектами для визуального объяснения делового предложения.
Хорошо проведённой можно считать презентацию, в ходе которой учиты-вались характер и настроение потенциального клиента, которого спокойно и логично вели от стадии установления контакта до стадии совершения действия.
Презентация должна:
а) привлечь внимание клиента;
б) вызвать его интерес;
в) стимулировать желание воспользоваться товаром;
г) обеспечить появление (у клиента) уверенности в необходимости покуп-ки;
д) побудить предпринять действие и совершить покупку.
Критерии оценки:
В процессе презентации будет оцениваться:
последовательность изложения;
грамотность речи;
навык работы с презентором;
знание предмета разговора;
умение устанавливать контакт с клиентом;
грамотность ответов на вопросы;
завершение презентации (работа на последействие).
По каждому критерию проставляться баллы по следующему принципу:
- владеет-2 б.;
- владеет частично – 1 б.;
Заключение:
Целью процедуры отбора (подбора) должен быть подбор наиболее подхо-дящего по деловым, квалификационным и личностным качествам кандидата для работы в ЧП Трубина в определенной должности, по определенной профес-сии. С целью обеспечения качественного и объективного отбора, подбор персо-нала должен происходить, как правило, на конкурсной основе, из числа не-скольких кандидатов и применим ко всем категориям работающих (руководи-тели, специалисты, рабочие, служащие). Окончательное решение по приему на работу должен принимать работодатель.
Целью процедуры найма будет являться окончательное выяснение пред-стоящих трудовых отношений между работодателем и наемным работником, принимающее конкретную форму трудового договора (контракта), основанное на строгом соблюдении законов РФ и других нормативных актов в области трудовых отношений.
Целью процедуры адаптации (приспособления) персонала в ЧП Трубина должно стать наиболее эффективное (с меньшими затратами времени, усилий, во избежание ошибок в работе) вхождение работника в должность, в сущность работы, привыкание к существующей организационной культуре ЧП Трубина (условиям и способам получения информации, производства работы, получения оценки труда).
Сумма затрат составит 700 руб., а на одного рабочего (при приеме 2 со-трудников) 350 руб. Сумма затрат на внедрение системы будет финансировать-ся из прибыли ЧП Трубина.
Предлагаемая система отбора и найма персонала использовалась при приеме 2 сотрудников. Из общего числа работавших, 2 человека ранее не вы-полняли нормы продаж. После внедрения предлагаемой системы все вновь принятые рабочие стали выполнять нормы продаж. В результате объем товаро-оборота увеличился.