Введение:
Реформирование предприятия - только первый шаг процесса развития, создание для этого процесса "стартовой площадки", на которой положение предприятие устойчиво, а запуск движения к стратегическим ориентирам обеспечен хотя бы минимальными ресурсами.
Развитие предприятия должно быть, прежде всего, направлено на стабильное достижение тех целей, которые ставятся собственниками, - рентабельности предприятия и его устойчивости. Кроме того, для мобилизации коллектива предприятия на выполнение задач развития необходимо учитывать цели работников. В их число также входит устойчивость, но этим совпадение целей собственников и коллектива может ограничиться. Возможные противоречия между этими группами целей необходимо регулировать в рамках установленных законом форм социального партнерства, прежде всего - коллективного договора.
Указанные цели должны достигаться постоянно в процессе развития. Развитие должно осуществляться таким образом, чтобы все изменения, происходящие на предприятии, в его технологическом комплексе, производственной, инновационной и организационно - управленческой деятельности позволяли в динамичных рыночных условиях сохранить и улучшить рентабельность и стабильность, а также иные характеристики, соответствующие интересам собственников и согласованным с ними интересам работников.
Из сказанного видна важнейшая особенность процесса стратегического развития: требования предъявляются не только к конечному результату этого процесса, но и ко всему его ходу. В этом отличие стратегического развития от реализации краткосрочных планов и проектов, например, отдельных инвестиционных проектов или программ вывода предприятия из кризисного состояния, которые могут составить содержание лишь отдельных этапов стратегического процесса. Так, при реализации инвестиционного проекта на отдельных этапах могут возникать неустойчивость, дефицит финансовых средств, но эти этапы ограничены во времени.
Глава 5:
Экономический эффект – это разница межу прибылью, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного проведенными мероприятиями, и расходами.
Э = (Тд * Нт) / 100 – (3р + Рд), (5.1)
где Э – экономический эффект (руб.);
Тд – дополнительный товарооборот под воздействием инструментов реализации стратегия роста (руб.);
Нт – торговая надбавка за единицу услуги (в % к цене реализации);
Зр – затраты (руб.);
Рд – дополнительные расходы по приросту товарооборота (руб.).
Тд = (Тс * П * Д) / 100, (5.2)
Тс – среднедневный товарооборот до начала стратегического периода (руб.);
Д – количество дней учета товарооборота в процессе осуществления стратегии;
П – относительный прирост среднедневного товарооборота за стратегический период по сравнению с достратегическим (%).
«РР» использует общий режим налогообложения и уплачивает следующую установленную законодательством совокупность налогов:
• Косвенные налоги на доходы: налог на добавленную стоимость
• Налоги, относимые на расходы: единый социальный налог, налог на имущество
• Налоги, уплачиваемые из чистой прибыли: налог на прибыль.
1) ЕСН (26%)
ФОТ = (8900*3)+(6700*2)+13500 + (9400*2) = 72400 рублей
72400* 12 месяцев = 868 800 рублей
ФОТ * 0,26 = 868 800* 0,26 = 225 888 руб.
2) налог на имущество
Заключение:
На основе материалов изложенных в данной дипломной работе можно сформулировать следующие выводы и предложения:
В соответствии с поставленной целью решены задачи по совершенствованию управления организациями в условиях конкуренции и непрерывных изменений внешней среды. Принципы управления организациями одинаковы и не зависят от того, какую продукцию или услуги они производят.
Совершенствование управления возможно только при условии измерения результатов работы. Процессы измеримы, и поэтому их можно наиболее эффективно улучшать. Сам процесс совершенствования является непрерывным и бесконечным. Причем мировая практика выработала определенную методологию совершенствования в виде цикла управления, известного как цикл управления Деминга. В работе цикл управления рассматривается с современных позиций, с включением в него процессов бенчмаркинга и самооценки. Разработана методика диагностической самооценки, которая представлена как один из этапов общего цикла управления. Разработаны предложения по составлению опросных листов для такой проверки.
Постановка экономических целей на длительный период в условиях нестабильной и непредсказуемой внешней среды может стать не возможной. В таких случаях предусмотрен переход к показателям, которые инвариантны по отношению к изменениям среды. Такие показатели связаны с конкурентными позициями организации, и их улучшение усиливает экономическое положение организации. Среди показателей выделяют и те, которые обеспечивают повышение внутренней и внешней гибкости организации, ее адаптации.
Рекомендована форма управленческого поведения руководителя - партисипативного стиля управления, наиболее приспособленного к условиям повышенной активности персонала и инновационной деятельности.
Успехи всей организации зависят от творческого участия каждого руководителя и рядового работника в ее деятельности. Структуризация целей предусматривает установление годовых целей каждому руководителю. Руководители подразделений, в свою очередь, ставят цели своим подчиненным. Каждый из сотрудников должен осознавать и понимать стратегические цели своей организации в области качества и свою роль в их достижении. Большую организационную и мотивирующую роль играет политика в области качества организации.