Введение:
Сегодня уже никого не приходиться убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создают люди, т.е. персонал компании. И большинство руководителей осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим "главным ресурсом". Пиарщики открыли для себя новую аудиторию, HR-менеджеры учатся использовать коммуникационные возможности для мотивации и повышения уровня лояльности. Где-то между этими службами, а в идеале - их совместными усилиями, в российских компаниях появляется новый вид деятельности - внутренний PR. Несмотря на понимание значимости целей, стоящих перед внутренним PR, большинство компаний пока подразумевают под этим термином лишь создание внутрикорпоративного СМИ. Реально работающий внутренний PR - это комплексная деятельность, в которой могут быть использованы самые разные инструменты.
Особый интерес представляет пересечение двух актуальных для отечественного бизнеса концепций - управления корпоративной культурой и внутреннего PR. Многие отечественные предприятия проявляют интерес к развитию корпоративной культуры, многим не удалось добиться результата в ходе реализации проектов по развитию корпоративной культуры. Причиной во многих случаях был недостаток внимания к процессу реализации формально провозглашенных корпоративных ценностей и отсутствие необходимых инструментов для воплощения этих лозунгов в нормы поведения. Внутренний PR как раз таки и является одним из таких инструментов.
Актуальность данного проекта обусловлена тем, что вопросы формирования и развития корпоративной культуры стоят все острее перед многими отечественными предприятиями, в то время как методы реализации этих задач в нашей стране проработаны пока недостаточно, как впрочем и в других странах. Внутренний PR является одним из достаточно новых и положительно себя зарекомендовавших за рубежом методов управления корпоративной культурой.
Степень разработанности проблемы. В настоящее время существует достаточно обширный список переводной литературы в области корпоративной культуры. Данные вопросы, в целом, находятся уже достаточно долго в центре внимания зарубежных исследований в области менеджмента. Тем не менее, по утверждению многих практиков, за это время не было разработано ни одного эффективного специального метода управления корпоративной культурой. То есть, несмотря на большой объем работ в данной области, теория и практика формирования и развития корпоративной культуры находятся еще в стадии формирования. Вопросы использования внутреннего PR в сфере управления корпоративной культурой являются на данный момент слабо проработанными.
Глава 3:
Далее заполнение таблицы проводится путем ранжирования. Для этого испытуемым предлагается определить положение каждого субъекта группы в пространстве каждого из семи качеств. Каждая строчка по данному качеству заполняется отдельно. Из группы выбирается самый умный, что в соответствующей ячейке отмечается числом 12 (соответствующим количеству участников анализа), затем менее умный отмечается цифрой 11 и т.д. до 1, пока все представители данной группы не будут ранжированы по данному качеству. Затем испытуемый переходит к следующему качеству, и т.д. до полного заполнения таблицы. В результате данного этапа эксперимента исследователь получает от каждой группы 7-17 таблиц с первичными результатами относящихся к типу «А».
Экспериментатор обеспечивает каждому члену группы невмешательство в его работу со стороны других членов группы. При необходимости, исследователь оговаривает с представителями группы условия и степень неразглашения предоставляемой ему информации.
Заполняя таблицу, каждый участник экспериментальной группы помещает предлагаемых субъектов в многомерное пространство личностных отношений (в нашем случае семимерное), в соответствии с предлагаемыми качествами. Используемый при этом метод ранжирования исключает из сферы внимания испытуемого всех других значимых для него субъектов, не попадающих в экспериментальную группу. Таким образом, целостность общего субъектного пространства для разных испытуемых задается подбором единой экспериментальной группы. Пример заполненной таблицы представлен в таблице 3.3.
С другой стороны, это субъектное пространство можно рассматривать как сугубо неформальное и индивидуальное, так как предлагаемые к рассмотрению испытуемых характеристики (качества личности) не несут формально-статусных (типа начальник-подчиненный) или совместно-деятельностных (инженер и бригадир) характеристик. Вне зависимости от того, имеются ли формальные принципы, объединяющие эту группу, или нет, экспериментатор учитывает только неформальные компоненты отношений между испытуемыми.
Заключение:
Лидеры компаний управляют производством, маркетингов, финансами. Они также должны управлять и корпоративной культурой. Культура не только объясняет многие организационные феномены она представляет собой также объект, которым лидеры могут манипулировать для повышения эффективности организации. Культура может активно корректироваться для достижения целей компании.
Управление культурой – важная обязанность современных лидеров. Более того, оно должно быть постоянным процессом, если они хотят соответствовать требованиям современного рынка, нуждам клиентов и быть конкурентоспособными. В то же время, за время исследований в области организационных изменений и корпоративной культурой за рубежом так и не было сформулировано ни одного работающего и эффективного инструмента управления корпоративной культуры. Более того, нет до сих пор согласия относительно самого понятия «корпоративная культура».
Реализации мероприятий направленных на развитие и формирование корпоративной культуры является задачей намного более сложной, чем формулировка корпоративной культуры. Для того, что это чтобы эти мероприятия были успешными необходимо достаточно длительное время и организационные изменения должны пройти через несколько этапов от управленческих установок до норм поведения, прежде чем, работу можно считать успешно завершенной.
Внутренний PR является одним из современных инструментов реализации изменений корпоративной культуры. Внутренний PR сам по себе не является самодостаточным инструментом управления корпоративной культурой, а должен использоваться синхронно с другими инструментами и находится в общем информационном поле. Иными словами, внутренний PR должен быть гармонизирован с другими средствами, которые несут нормы моделируемой корпоративной культуры сотрудникам.
В ходя анализа деятельности ОАО «ГМК «Норильский никель» нами были сделаны следующие выводы:
- основная проблема формирования корпоративной культуры на ОАО «ГМК «Норильский никель» состоит в том, что корпоративная культура будучи реализованной в виде иделогем, управленческих установок не находят правильного выражения в правилах компании и, затем, не преобразуются в обыкновения и нормы поведения;
- при формировании кодекса ОАО «ГМК «норильский никель» были допущены типичные ошибки: сведение их к лозунгам, абстрактным и ничего практически не означающим требованиям, фактическая непроверямость их действенности, завышенные требования, которым большинство не в силах соответствовать;
- деятельность в области внутреннего PR и развития корпоративной культуры не увязана с повышением эффективности компании в долгосрочной перспективе за счет формирования нового конкурентного преимущества;