Введение:
Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном рос-сийском предприятии уступает место дифференцированной системе матери-ального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополни-тельных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников.
Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко впи-сывается в схему: содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу, теория МакКлеланда, теория Герцберга), процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Большинство содержатель-ных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из “Основ менеджмен-та” Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Однако, су-ществующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в ре-шении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации.
Целью данной работы является анализ системы стимулирования и мо-тивации в организации с точки зрения современных теорий мотивации.
Методологической основой работы явились учебные пособия таких ав-торов как: Генкин Б.М., Виханский О.С., материалы журналов «Персонал микс», «Консультант директора» и пр.
Глава 2:
Заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости ра-бочей силы и мерой результативности труда. Оплата труда работника – это: оплата стоимости рабочей силы специалиста предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда. Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в по-лучение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый ра-ботнику.
Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу ра-ботником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов (см. сх. 6). Если объем средств недостаточен для восстановления затрачен-ных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуаль-ной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.
С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качест-ве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда . Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) вклю-чает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наря-ду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не пре-вышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это огра-ничения со стороны работодателя.
Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом рабо-тодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обще-стве устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной про-фессии.
Остановимся далее на внутренних для организации моментах стиму-лирования труда работников.
Основные принципы механизма оптимального стимулирования труда
“Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины”. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)).
Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 “+”) и МОСТ(1 “–”).
МОСТ(1 “–”) - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производствен-ные, технологические, позиционные нормы и др.
МОСТ(1 “+”) - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:
Заключение:
При привлечении персонала компаниям рекомендуется активнее ис-пользовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности и выпускаемой продукции, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, воз-можности самореализации и профессионального роста. Размещение имидже-вых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в компании, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.
После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на вы-ход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных тра-дициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.
Налицо значительный информационный разрыв между руководителя-ми и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов кор-поративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элемен-тов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние из-дания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого со-трудника влияет на результат работы всего коллектива.
При формировании требований к сотрудникам следует заранее преду-смотреть меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), в малых компаниях дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы.