Введение:
Перед любым предприятием, работающим в условиях рынка, стоит лишь од-на по-настоящему серьезная проблема — это проблема его выживания, обеспечен-ности непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными спосо-бами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализа-ции конкурентных преимуществ. Сущность этой концепции заключается в поиске ответа на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?» Глобализация бизнеса, быст-рые изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни вынуждают предприятие не только проводить анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создавать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации.
Деловые стратегии побеждают, если их основой является устой¬чивое конку-рентное преимущество. Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конку-ренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внима-ние на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выжи-вания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внеш-нем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде посто-янно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно приспо-сабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, нара-щивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных ре-шений.
Целью данного курсового проекта является освещение вопросов разработки и реализации наступательной стратегии (на примере компаний производящих напитки кола).
........
Глава 2:
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных на-ступательных стратегических действий; оборони¬тельные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
Как много времени потребу¬ется успешной наступательной стратегии для соз-дания преиму¬щества, зависит от характери¬стики конкуренции в отрасли. Период создания, выделенный на рис. 1, может быть коротким, как, например, в сфере ус-луг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна.
Рис. 1. Создание и утрата конкурентного преимущества
Период создания может быть значительно более продолжительным в капита-лоемких отраслях со сложными техно¬логическими процессами изготовления про-дукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освое-ние новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания по-требителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное пре-имущество; чем больше времени требует¬ся для создания такого преимущества, тем более вероятно, что со¬перники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные воз¬можности ее стратегии и предпримут ответные шаги. Величина преимущества (указана на рис. 5.2 по вертикальной оси) может быть значительной (например, в фармацевтике, где обладание па¬тентом на новое ценное лекарство обеспечивает су-щественное пре¬имущество) и незначительной (например, в швейной промышлен¬ности, где популярные модные фасоны одежды могут быть быстро и легко скопиро-ваны).
За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фир-ма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сокра¬тить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожи¬нания плодов" позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возмес¬тить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические на-ступательные действия порождают существен¬ные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжи¬тельные периоды "пожинания плодов".
Как только соперники предпринимают серьезное контрна¬ступление на соз-данное фирмой преимущество, начинается пе¬риод его разрушения. Любое конку-рентное преимущество, кото¬рым компания обладает в настоящее время, будет в ко-нечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для со¬хранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которо-го необхо¬димо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опере¬жать соперников, предпринимая одно стратегическое наступле¬ние за другим для укрепления своей рыночной позиции и со¬храняя благосклонность по-требителей.
Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:
..........
Заключение:
Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегиче-ского управления. Стратегия в стратегическом управле¬нии понимается как долго-срочное качественно определенное направ¬ление развития организации, относящееся к таким сторонам ее дея¬тельности, как сфера, средства и форма.
Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компа¬нию к будуще-му, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компа-нии за¬нять конкретные деловые позиции.
Существует большое разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти дей¬ствия могут быть направлены на сильные или слабые стороны конкурентов, они могут способствовать захвату неза-нятых про¬странств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить ха-рактер партизанской войны или упреждающих ударов Мишенью атаки могут слу-жить лидеры, компании, идущие следом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли
Одна из самых мощных наступательных стратегий заключается в том, чтобы бросить вызов, предлагая такой же или лучший товар по более низкой цене. Бросать вызов более крупным и прочно укрепившимся на рынке кон¬курентам, снижая цены, не безрас¬судно лишь в том случае, если фир¬ма-агрессор имеет преимущество в об-ласти издержек или обладает значительным финансовым потен¬циалом.
Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто про-тивостоять.........