Введение:
Современный мир бизнеса в своем развитии все более ускоряется. Мы вынуждены приспосабливаться к новой динамике процесса ведения бизнеса, к непрерывным изменениям и огромному количеству переменных, которые необходимо учитывать. Новые времена вызывают к действию новые подходы и методы ведения бизнеса. Традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя способы действия, оказываются неэффективными в современных условиях. Компаниям необходимы новые идеи и подходы, их руководителям, действующим в постоянно меняющейся обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для условий непредсказуемости деловой внешней среды.
Сам процесс возникновения организаций связан с тем, что в определенный момент времени сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения, организации меняются по мере изменения своего окружения, и исчезают при исчезновении этих условий. Не все организации способны улавливать направления внешних изменений, и совсем уже немногие способны делать это достаточно долго.
Обратившись к статистике, мы обнаружим, что из списка самых успешных компаний, опубликованного в 1970 году, в наши дни исчезло 2/3 компаний по причине их поглощения или просто выхода из бизнеса. Одним из последних примеров, иллюстрирующих этот процесс – банкротство таких гигантов, как Polaroid и Grundig, причина та же, что и у многих других – неспособность приспособления к динамично изменяющимся внешним условиям. Если говорить о самых динамичных и перспективных компаниях начала ХХ века, по которым рассчитывался всем известный индекс DJ, то сегодня существует только General Electric.
Невозможность приспособиться к изменению условий – вот главная причина ухода со сцены компаний не зависимо от вида бизнеса. Современная теория управления говорит – придерживайтесь парадигмы стратегического менеджмента! Сформулируйте миссию, видение, определите свои сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы, уточните цели, распределите ресурсы и все будет в порядке. Все компании примерно так и делают. Но у всех компаний сошедших с дистанции были стратегии, основанные на том, что в стратегическом менеджменте принято называть vision. Проблема в том, что на практике vision не имел ничего общего с реальностью. Главный вопрос в том, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить компаниям повышенные шансы на выживания, коммерческий успех и динамичное развитие?
Изучение зарубежного опыта организационного развития показывает, что:
• В современном, хаотически меняющемся мире парадигма стратегического управления приносит в управление организацией целесообразность, но не является гарантией успешного организационного развития;
• В организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, в то время как, в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, это развитие происходит революционно;
• Успешными являются те организации, стратегии которых нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, влияния на него, а не на простое приспособление к нему;
Сегодня следует признать, что реальные шансы выжить в современном мире имеют те компании, которые используют наиболее эффективную технологию стратегического управления - важнейшее качество любого бизнеса. Поскольку ритм современной жизни изменился до неузнаваемости, то и практическое применение того, что называется «стратегическое управление» должно отличаться от того, что было раньше. Поэтому современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных и слабых сторон, хотя без определения данных параметров обойтись нельзя. Главным направлением действия для современной стратегии является определение, понимание и развитие внутреннего потенциала компании и стремление изменить внешнее окружение для наиболее полной реализации этого потенциала, т.е. активное влияние на внешнее окружение, а не пассивное следование новым тенденциям. Иными словами, организации выбирающие пассивные стратегии или эволюционное развитие рискуют быть выкинутыми из внешнего окружения.
Глава 3:
Приоритетные бизнесы должны быть четко обозначены в стратегии предприятия. Относительно направлений деятельности, которые будут признаны неприоритетными, должно быть принято одно из возможных решений: продажа, или постепенная ликвидация бизнеса.
При проведении анализа выявилась следующая проблема: основной бизнес – приборы очищения воздуха отличается высокими капиталовложениями, высокой прибыльностью и длительными сроками поставки и соответственно оборачиваемость средств составляет, от нескольких месяцев до полугода, что в свою очередь приводит к определенной неравномерности денежных поступлений. В свою очередь цикл оборота денежных средств по увлажнителям составляет 1-2 дня, эта продукция отличается большой ликвидностью, спросом, т.е. оборачиваемостью и более низким ценовым диапазоном. Соответственно выручка за увлажнители поступает ежедневно, что позволяет сглаживать "разрывы" от поступлений за основную продукцию.
Ввиду этого, стали склоняться не к продаже этого бизнеса, а к выделению его в дочернее предприятие. Это позволило бы, во-первых, контролировать его финансовые потоки; во-вторых, повысить концентрацию управленческих ресурсов на основных видах деятельности.
Однако, прибыльность бизнеса по продаже увлажнителей, в данном случае, не носит долгосрочный характер. Спрос на данный вид продукции является сезонным. Соответственно для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, в данном случае, необходимы определенные инвестиции в рекламные коммуникации и увеличение объема складов в период сезонного спроса, а также применение различной ценовой политики (повышение цен во время сезонного спроса и снижение во время спада).
В противном случае, через 1-2 года этот бизнес полностью утратит конкурентоспособность. Акционеры вряд ли будут считать целесообразным значительные инвестиции в не основной бизнес. Как показал предварительный анализ, капвложения в приборы очищения воздуха принесут больший эффект, как со стратегической так и с финансовой точки зрения. Возможно, будет принято решение начать поиск потенциального покупателя.
Заключение:
По результатам проведенного исследования стратегии компании «Бьюфорт» мы можем сделать следующие выводы.
1. Компания Бьюфорт - официальный дистрибьютор в России систем кондиционирования от всемирно-известных производителей.
Компания "Бьюфорт" предлагает вам взаимовыгодное сотрудничество в реализации оборудования для систем кондиционирования воздуха марки Mitsubishi Heavy Industries, Ltd и AirQuest International.
2. Стратегия компании - это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях.
Компания Бьюфорт в качестве своей корпоративной стратегии может избрать путь "усиления" одного или нескольких своих имеющихся ресурсов:
• Серьезное повышение квалификации своего персонала;
• Повышение качества управления своим предприятием;
• Формирование привлекательного для stakeholders имиджа надежной компании;
• Повышение известности активной и достаточно длительной рекламной кампанией;
• Разработка совместно с партнерами новых оригинальных предложений для своих клиентов;
• Приобретение или аренда нового офиса с большей площадью
3. Миссия компании состоит в получении высокой прибыли для компании и акционеров, путем предоставления людям самых эффективных технологий по очищению воздуха для улучшения качества жизни.
4. SWOT-анализ продуктов компании «Бьюфорт» выглядит следующим образом
Возможности компании: выход на новые рынки (регионы РФ и страны СНГ), построение полноценной дилерской сети (MLM-структуры); усиление продвижения продукции, участие в большом числе выставок, проведение просвещающих экологических программ; более активная реклама.
Угрозы: изменение потребностей и вкусов покупателей; появление новых конкурентов (других дилеров компаний); ухудшение таможенного законодательства РФ; сокращение темпов роста отрасли (незначительный риск); возможность появления новой и более эффективной технологии очищения воздуха закрытых помещений.
Сильные стороны: оригинальность дизайна; эффективность действия приборов; отсутствие сменных элементов; доверие к производителю в области повышения качества жизни; широкая линейка бытовых и промышленных приборов; высокотехнологичные приборы, защищенные множеством патентов; проведенная экспертиза и подтверждение эффективности в учреждениях здравоохранения РФ.
Слабые стороны: отсутствие четко сформулированного видения и миссии компании; отсутствие четкой стратегии развития бизнеса; отсутствие необходимых офисных площадей для развития компании; отсутствие налаженной MLM-структуры во многих крупных городах РФ
5. Матрица SWOT-анализа компании «Бьюфорт»
Возможности: выход на новые рынки (регионы РФ и страны СНГ), построение полноценной дилерской сети (MLM-структуры); усиление продвижения продукции, участие в большом числе выставок, проведение просвещающих экологических программ; более активная реклама; увеличение объема рынка;
Угрозы: изменение потребностей и вкусов покупателей; появление новых конкурентов (других дилеров компаний); ухудшение таможенного законодательства РФ; сокращение темпов роста отрасли (незначительный риск) Возможность появления новой и более эффективной технологии очищения воздуха закрытых помещений.
Сильные стороны: оригинальность дизайна; эффективность действия приборов
отсутствие сменных элементов; доверие к американскому производителю в области повышения качества жизни; широкая линейка бытовых и промышленных приборов; высокотехнологичные приборы, защищенные множеством патентов; проведенная экспертиза и подтверждение эффективности в учреждениях здравоохранения РФ; опыт работы компании в данной области; снижение курса доллара, делающее более выгодным экспорт и продвижение продукции из США и Японии; высококвалифицированный лояльный персонал; доступ к дешевым и эффективным рекламным каналам