Введение:
В современных условиях экономического развития предприятия особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
Современные экономические и политические условия развития общества требуют от руководства внедрения новых подходов к построению системы управления организацией - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей. В настоящее время проблема построения эффективной системы управления персоналом осознается руководителями, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Высшие учебные заведения России уже готовят таких специалистов, и существует масса примеров успешного внедрения новых методик подбора, мотивации и аттестации персонала, которые успешно себя зарекомендовали.
Глава 3:
Выбор метода оценки кандидатов в процессе проведения отбора неразрывно связан с целью проведения данного мероприятия. Оценка кандидата основывается на его соответствии квалификационным требованиям вакантной должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполняемой им работы на предыдущем месте работы, ее результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания кандидата, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также личностные характеристики.
В связи с тем, что ключевым моментом отбора кандидатов является объективная оценка инструмент оценки должен обеспечивать как количественную, так и качественную оценку личных и профессиональных качеств государственных служащих. Таким образом, с учетом обозначенной цели и сравнительных характеристик различных методов приведенных в главе 1 настоящей работы наиболее целесообразным является метод, основанный на расчете комплексного показателя, который получаем путем объединения двух частных оценок: показатели, характеризующие работника; показатели, характеризующие выполняемую работу.
Показатели, характеризующие работника: уровень квалификации (К) и степень развития профессиональных и личных качеств (П).
Показатели, характеризующие выполняемую работу: результаты труда работников (Р), сложность выполняемой работы (С).
Комплексная оценка: П*К + Р*С
Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражаются в долях единицах от 0,5 до1,5 в соответствии с оценочной шкалой.
Преимущества данного метода заключается в том, что каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет шкалу для их количественного измерения и обладает низкой трудоемкостью.
Заключение:
Процесс найма и отбора - один из этапов развития персонала. Люди, проходящие фазу найма и отбора, фактически находятся либо в стадии вторичной социализации (когда, заканчивая учебное заведение, вступают в жизнь), либо в очень похожем состоянии (когда вновь вступают в производственные отношения после перерыва). Поступки и психологические состояния этих людей имеют общие закономерности, которые должен учитывать менеджер по развитию персонала. Поэтому, естественно, повышается значимость подготовительных этапов в найме и отборе, таких, как анализ содержания работы, выработка должностных инструкций и требований, предъявляемых к исполнителю. Именно на этих этапах, а не в первые дни работы новичка, как было принято считать, сказывается культура организации, т.е. степень ее открытости, наличие традиций, а также принятых для новичков процедур, самой важной из которых является введение в должность.
При отборе кандидата на работу предприятие вкладываем значительные суммы денег и принимаем решения, которые будут иметь громадное значение для профессиональной карьеры других людей. Таким образом, чем больше времени вы посвятите этому процессу, тем лучше. Очень грустно наблюдать, как небрежно и поверхностно проводятся некоторые собеседования. Не вызывает удивления, что при таких обстоятельствах результаты бывают неутешительными.
Таким образом, чем больше времени вы можете наблюдать за претендентами, тем в большей степени будут различаться условия, в которые они будут поставлены, тем больше вероятность отбора хорошего претендента. Очень хорошее средство отбора - собрать всех претендентов на день и дать им возможность провести групповую дискуссию, попросить каждого подготовить краткое выступление, побеседовать с каждым отдельно, позавтракать с ними, чтобы понаблюдать, как они ведут себя в разных ситуациях, до принятия окончательного решения. Здесь можно было бы возразить, что такой метод дорогой и может оказаться неудовлетворительным как для фирмы, так и для незадачливых претендентов, независимо от того, успешно они прошли собеседование или нет. Но окончательная схема собеседования и/или тестов будет определятся в зависимости от понесенных издержек по сравнению с потенциальными выгодами.