Введение:
На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:
создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:
признание в труде;
достижения в труде;
содержание труда;
ответственность и самостоятельность;
возможность профессионального продвижения;
возможность развития личности работника.
Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
Образование и профессиональная подготовка кадров имеют большое значение для успешного развития экономики страны, распространения различных форм предпринимательской деятельности. Этот фактор является главным условием экономического роста и увеличения производительности труда.
Дальнейшее образование в сочетании с подготовкой дает возможность выполнять более сложную и ответственную работу, занимать более высокую должность. Необходимость внесения изменений в свою деятельность, повышение квалификации развивает чувство ответственности за выполняемую работу. Специалисты рыночной экономики относят образование и подготовку к основным факторам, влияющим на продвижение работника по служебной лестнице.
Глава 3:
Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.).
Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.
Возвращаясь к специфике задач внутрифирменного обучения, необходимо определиться с тем какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовываться на предприятии.
Если речь идет об экспертном консультировании, то вероятно программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью является передача знаний.
Если речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.
Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации.
Внутренняя интеграция
С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций:
Заключение:
Сотрудники компании, которая постоянно делает вклад в их образование и обучение, а также оказывает им поддержку, гораздо проще достигают своих целей.
Такие сотрудники вырабатывают лояльность к основным ценностям компании и в свою очередь активно проявляют приверженность этим ценностям.
Это способствует возникновению в сотрудниках чувства привязанности и обязательств по отношению к компании, чувству, которое приводит к желанию мобилизовать свои силы и сделать максимум для работодателя, который в свою очередь делает максимум для своего персонала.
Как результат - счастливые сотрудники, с хорошей продуктивностью работы, работающие лучше и, если нужно, больше. Они делают это, потому что ощущают себя причастными к общему делу, чувствуют свою принадлежность к компании и видят, что их цели совпадают с целями компании. Они знают, что их личное развитие – основная цель компании.
Ниже приводится список вещей, которые люди, способные достичь хороших результатов, хотят получить от своей деятельности, чтобы почувствовать себя вовлеченным в общее дело и успех. Используя эти вещи в ЗАО «Содружество», можно создадить атмосферу, способствующую инновациям, имеющую способность удерживать людей и повышать производительность труда.
На каждом уровне структуры ЗАО «Содружество» необходимо дать такие задания, которые смогут максимизировать следующее:
Внутренний личный интерес: работа, которая включает в себя деятельность, интересную и полезную работнику для достижения собственных целей.
Вызов и стимул: работа, в которой возникают проблемы достаточной сложности, чтобы их решение требовало напряжения умственных способностей.
Личное участие: работа, о которой сотрудники заботятся, так как они имеют к ней личное отношение.
Значимость: задания, которые оставляют чувство, что сотрудник сделал что-то важное для ЗАО «Содружество».
Признание: усилия, приложенные сотрудниками, должны быть признаны и оценены; сотрудник должен чувствовать, что его вклад в компанию ценится, а приложенные им усилия имеют большое значение. Последнее способствует тому, что сотрудник получает признание за свои человеческие качества и разностороннее развитие, его личность, личная жизнь и личные потребности уважаются другими людьми.
Влияние: возможность в некоторой мере высказываться по поводу чьей-нибудь работы и всего предприятия в целом. Сотрудник должен чувствовать, что ЗАО «Содружество» принимает во внимание и ценит информацию от каждого человека.