Введение:
Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно де-лать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что выживает желание и потребность работать? Это и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда про-исходит управление людьми. Руководство организации может разработать пре-красные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффек-тивные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные техноло-гии. Однако все это будет сведено на нет, если они не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя “включить”, когда требуются его работа, и “выключить”, когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выпол-нять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой ква-лификации, - даже и в этом случае механическое принуждение к труду не мо-жет дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ве-дения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.
Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следова-тельно, “очеловечивает” ее придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздейст-вия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения ор-ганизацией своих целей.
Глава 3:
Для повышения качества труда могут быть использованы системы штра-фов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы. В качестве моральных “стимулов” могут быть приме-нены:
1) стимулирование свободным временем, то есть по итогам работы каж-дого работника за определенный период могут быть предоставлены по жела-нию отгулы, дополнительные выходные;
2) трудовое стимулирование – предоставление возможности продвиже-ния по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбина-ты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;
3) предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения ква-лификации, выплата стипендий “Отличникам”;
4) предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);
5) воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стрем-ления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.
В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции.
Заработная плата работника отдела продаж при таком подходе со¬стоит из двух частей – базового оклада (согласно штатному расписанию) и суммы пре-мии. Формулу расчета заработной платы можно представить в виде:
Заключение:
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непо-средственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в на-личии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присут-ствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для россий-ской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять не-материальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работни-ков, гуманизируя труд, в том числе:
1) признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;
2) применять программы обогащения труда и ротации кадров;
3) использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, воз-можность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
4) устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую ком-панией, в которой они работают;
5) предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечи-вать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов дея-тельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать дру-гих работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улуч-шить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою ре-альную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если измене-ния позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Ин-формация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.