Введение:
Антикризисное управление стало одним из самых “популярных” терми-нов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литера-туре не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управ-ления. Внимание, как правило, акцентируют не на “лечении” кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на дости-жение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются прави-тельственные постановления, создавшие институт антикризисных управ-ляющих.
Однако, анализируя опыт реорганизации предприятий, специалисты пришли к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою “нишу” в управленческой теории и практике. Мы живем в переходный период. В этот период требуется новый подход к управлению, т.е. особый вид управления – это управление получило название «антикризисное». В ар-сенале антикризисного управления имеются различные механизмы предот-вращения кризиса и минимизации его последствий. Одним из таких инстру-ментов являются инновации. Это обосновывает важность и актуальность вы-бранной темы.
Предприятия, рассчитывающие на долговременный успех на рынке, должны сформулировать инновационные программы, которые будут являть-ся инструментами антикризисного управления.
Целью настоящей работы является анализ основных инновационных ме-тодов управления на предприятии с целью преодоления кризиса. Исходя из цели автором были поставлены следующие задачи:
раскрытие понятия кризиса и антикризисного управления;
определение состояния инновационной деятельности в производствен-ном сегменте предпринимательства;
Глава 3:
Хотя производственный сегмент предпринимательства (независимо от масштабов бизнеса) наиболее остро и тяжело воспринял результаты рефор-мирования экономики, по итогам 2002 г. положение производственных ма-лых предприятий (по результатам анализа результатов анкетирования мос-ковской выборки) можно считать вполне стабильным. Оценивая по пяти-балльной шкале свое финансовое состояние (см. Приложение, рис. 10), более 90% руководителей посчитали его не хуже, чем “удовлетворительное”, из них около трети предприятий имели “хорошее” и “очень хорошее” финансо-вое состояние, а более 60% - “удовлетворительное”.
Тем не менее, в 1998 г. еще до августовского кризиса негативные тен-денции в экономике уже дали о себе знать ухудшением оценок финансового состояния предприятий. Характерно, что наиболее устойчивыми в этот пред-кризисный период оказались предприятия, имеющие “хорошее” и “очень хо-рошее” финансовое состояние - их положение практически не изменилось, а вот около 10% “удовлетворительных” предприятий еще до кризиса почувст-вовали его приближение - их положение ухудшилось.
Кризис заметно ухудшил общую картину: более, чем втрое сократилось число предприятий, оценивающих свое положение выше “удовлетворитель-ного”; примерно в 4 раза (по сравнению с 1997 г.) выросло число тех, у кого положение оказалось хуже. Причины такой реакции достаточно разнообраз-ны: потери от банковского кризиса в связи с затруднением проводок; невоз-врат или возврат в существенно сокращенном объеме средств от продукции, переданной на реализацию; падение платежеспособного спроса населения; падение спроса на определенные услуги (информационные, рекламные, тех-ническая поддержка информационных и вычислительных систем и пр.); рез-кое подорожание импортных сырья, комплектующих и оборудования; резкое подорожание доллара чрезвычайно усложнило проблему возврата валютных кредитов, взятых на развитие бизнеса и т.д.
Заключение:
Итак, проведенное в дипломной работе исследование позволило сделать следующие выводы.
Понятие "кризис предприятия " описывает в современной экономиче-ской литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании предприятия через различные конфликты вплоть до уничтожения предприятия, которые как минимум для данного предприятия можно характеризовать как катастрофические. Таким образом, с практиче-ской, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис - это любая нестандарт-ная ситуация, в которой возникает риск. Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и дей-ствий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успеш-ное преодоление кризиса.
Таким образом, учет, анализ, структуризация организационной культуры предприятия является непременным условием при моделировании и разра-ботке программы антикризисного развития предприятия. Понимание прин-ципов и способность управления организационной культурой является клю-чом к эффективному менеджменту предприятия.
С точки зрения системного анализа, организационную культуру следует рассматривать как характеристику, предопределяющую поведение и развитие предприятия, как открытой, целенаправленной системы, то есть способность эволюционно переходить из одного состояния в другое .
Инновационный процесс формируется как вид деятельности по реализа-ции конкретных нововведений за определенный период. Наиболее важна его целенаправленность: что производить, где, каковы расходы на освоение но-вых технологий и ожидаемые результаты? С учетом целей, задач и направле-ний определяются принципы инновационной деятельности, способы ее орга-низации, получение соответствующей информации. В частности, ее можно найти путем выборочного обследования (анкетирования), создания базы дан-ных инноваций, фиксации инновационной деятельности и разработки на-правлений для каждого инновационно-инвестиционного предприятия. Это позволит анализировать и прогнозировать инновационные процессы в усло-виях развития нормальных рыночных отношений.
Опыт развитых стран подтверждает, что малый и средний бизнес эффек-тивно осваивает передовые технологии и успешно использует сведения о всякого рода новациях. Ведь рынок живет нововведениями, и инновационное ускорение является основой его устойчивого развития. Зарубежные фирмы, учитывая большой риск и повышенные затраты, переходят на изготовление новой продукции осторожно. Анализ обновляемости продукции крупными американскими фирмами показывает, что 70% ее новых видов – модифика-ции, 20 – небольшие инновации и только 10% – новая продукция, которую прежде никто не выпускал.