Введение:
Актуальность темы дипломного проекта в условиях радикальных социально-экономических преобразований определяется необходимостью поиска путей совершенствования имеющихся, а также применения новых методов в управлении компаниями, направленных на повышение эффективности бизнеса компании и страны в целом.
Организации управляют множеством различных аспектов, таких как кадры, денежные средства, оборудование и взаимоотношения с клиентами, информацией и технологиями, с помощью которых она собирается, хранится, и распространяется. Информация и технологии являются одними из важнейших факторов создания стоимости бизнеса.
Пришло время осуществить идею управления информационными технологиями. Принимая во внимание огромный рост затрат на использование информационных технологий на предприятиях и тот факт, что результатом более эффективного принятия решений в отношении ИТ является значительное увеличение суммарных доходов, необходимо сделать управление ИТ более профессиональным. К чему бы ни стремилось предприятие - к эффективности, новаторству, росту, способности к быстрому реагированию на потребности клиентов или к интеграции бизнеса, - информационные технологии стали неотъемлемой частью для повышения конкурентоспособности компании. Информационные технологии поддерживают стандартизованные технологические компоненты, совместно используемые знания, мгновенные коммуникации и электронные связи, которые являются основами новых стратегий бизнеса. В современной экономической ситуации, когда требуются более быстрая реакция и способность адаптироваться к изменениям, управленческие команды обязаны обеспечить такое развитие ИТ, которое бы способствовало организационным переменам, а не тормозило бы их.
Глава 2:
Одной из форм организации бизнеса в современной экономике стал аутсорсинг. Различают внешний аутсорсинг и внутренний (инсорсинг), когда эффективно работающее бизнес-подразделение большой компании или холдинга становится независимым оператором. Можно предположить, что к инсорсингу в ближайшее время обратятся многие российские компании и их западные конкуренты. Инсорсинг стал одним из российских ответов на необходимость вычленения «непрофильной» деятельности для компаний в отсутствие «обкатанного» предложения по аутсорсингу, когда осуществляется широкая передача вовне всего ИТ-хозяйства компании (стороннему поставщику). (12)
Инсорсинг – это группа ИТ-сервисов, выполнение которых должно потенциально обеспечивается внутренними ИТ-подразделениями компании или специально созданными, для обеспечения этих сервисов дочерними инсорсинговыми компаниями. (14)
Иными словами, инсорсинг ИТ сводится к выделению ИТ-департамента в отдельную бизнес-единицу с автономным управленческим и финансовым учетом.
Преимуществами инсорсинга в сравнении с аутсорсингом являются отсутствие риска неожиданного отказа от предоставления услуг аутсорсера или его банкротства, исключается снижение уровня производительности труда, так как процессы ИТ находятся под постоянным контролем, совместно с организацией-заказчиком услуг реорганизации процессов предоставления ИТ услуг. (15)
Создание такой организации использования информационных технологий как инсорсинг само по себе не даст желаемого конкурентного преимущества. Необходимо эффективное управление ИТ.
Управление ИТ - это определение прав на принятие решений и границ ответственности для стимулирования желаемого поведения при использовании ИТ. (1)
Система управления ИТ при инсорсинге информационных технологий представлена на рис. 5.
Заключение:
Система управления - совокупность звеньев, осуществляющих управление, т.е. менеджеров различного ранга, и связей между ними.
Существует три наиболее известных типа организаций по взаимодействию подразделений и построению организационной структуры: традиционная (линейно-функциональная), дивизиональная, или отделенческая, и матричная.
ООО "..." последовательно в ходе эволюции системы управления прошел через все эти стадии.
В начале своего развития, как и подавляющее большинство других фирм, "..." имел линейно-функциональную организационную структуру управления. Это обязательный этап развития любой современной организации.
Функциональная система управления "..." в начале своего существования имела довольно простую структуру, в которой выделялись линейные подразделения, осуществляю¬щие в организации основную работу и обслуживающие их специали¬зированные функциональные подразделения.
Функции руководителей основных структурных подразделений сводились к управлению своими подчиненными на основе формализованных процедур в условиях низкого уровня неопределенности. На этом этапе масштаб управляемости не приводил к помехам, «шуму» и позволял компании динамично развиваться. Иными словами, система управления "..." характеризовалась логичностью, простотой и эффективностью в силу небольших размеров бизнеса, малых масштабов управляемости, ограниченного (и довольно узкого) списка направлений деятельности компании и небольшого числа структурных подразделений.
Фактически между низовыми звеньями системы управления (непосредственными исполнителями) и высшим руководством стояло всего 2 ступени – менеджер низового звена (бригадир, руководитель группы) и руководитель структурного подразделения. Простая и четкая структура системы управления обеспечивала эффективность менеджмента в компании.
Дальнейшие изменения структуры управления были вызваны необходимостью расширения направлений деятельности компании, что привело к росту числа сотрудников, появлению новых структурных подразделений и увеличению количества менеджеров. Все это сказалось на усложнении системы управления.
Изменился масштаб управляемости – появились промежуточные ступени и звенья, отделы реорганизованы в управления и департаменты со сложной иерархической структурой и большим числом управленцев различного уровня. Все это вызывало побочные эффекты, отражавшиеся на эффективности управления (шум, отсутствие обратной связи и т.п.). Директивная информация от высшего руководства поступает непосредственным исполнителям через сложную цепочку управляющих, тем самым смысл ее искажается, что приводит к неточностям и неверному