Введение:
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь, что определяет важность и актуальность данной работы. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы, что определяет важность и актуальность выбранной темы.
Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер дол-жен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
методологию управленческого решения;
методы разработки управленческих решений;
организацию разработки управленческого решения;
оценку качества управленческих решений.
Целью данной работы является анализ процесса проектирования управ-ленческих решений. Достижение цели работы осуществляется через решение следующих задач:
ознакомление с основными функциями и этапами управленческого проек-тирования, а также с задачами проведения и обеспечения контроля на предприятии;
ознакомление и оценка одной из функций менеджмента – управления и ее роль в повышении эффективности производства.
изучение опыта принятия управленческих решений, исследование и разра-ботка различных направлений в работе как наиболее важного аспекта в управлении фирмой.
Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включаю-щую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения опера-ций.
Глава 3:
С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии реше-ния важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различ-ных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить три модели принятия решений. Так, рациональная модель свя-зывается с тем, когда в процессе принятия решения выбираются альтернативы, специально направленные на то, чтобы принести максимум выгоды для органи-зации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение пробле-мы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индиви-дуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для орга-низации в целом.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от пре-обладания первого или второго модель может иметь две разновидности : лич-ностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рацио-нальность. Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале про-цесса, в известных для менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.
Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуаль-ные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценоч-ные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, пре-высившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбо-ра. Следовательно можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовле-творенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может тракто-ваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
Политическая модель организационных решений отражает обычно жела-ние членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исхо-дя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные крите-рии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять ре-шение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией рас-пределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.
Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий про-цессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения. На мой взгляд, выполнение решения является частью процесса принятия решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (рис.2).
Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходи-мости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формули-рование проблемы; определение критериев успешного решения.
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанно-го решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от пер-воначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На прак-тике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения
Стадия I Признание необходимости решения
Восприятие и признание проблемы
Интерпретация и формулирование проблемы
Определение критериев успешного решения
Стадия II Выработка решения
Разработка альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор альтернативы
Стадия III Выполнение решения
Организация выполнения решения
Анализ и контроль выполнения решения
Обратная связь и корректировка
Рис.2. Процесс принятия решения.
Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:
способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Рассмотрим наиболее характерные проблемы, возникающие в деятельно-сти предприятий.
Проблема №1. У руководства фирмы есть новый коммерческий Проект, но нет слаженной команды исполнителей, готовых энергично и ответственно реализовать его. Причины этой ситуации могут быть в том, что управленцы в фирме выступают против любого изменения их обязанностей и статуса. Они склонны консервировать ситуацию в фирме, поскольку любое изменение уменьшает степень их комфорта. Ссылаясь на занятость, они уклоняются от управления новым проектом,
Обычно руководство фирмы назначает одного из своих заместителей от-ветственным за реализацию нового коммерческого Проекта. Однако этот замес-титель уже загружен другими, не менее важными оперативными вопросами.
Заключение:
Таким образом, если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на при-знание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктуриро-ванных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить дос-таточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и пробле-му надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится про-блемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информа-ция о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Приме-ром такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.
Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоя-тельствами:
проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выбора кроме как "признать" ее;
желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается доста-точно времени на ее признание;
допустимо низкого качества решение и выше названная проблема может повторится;
проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" по-иску в признании проблемы;
нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентифика-цию;