Введение:
Мотивация является главной движущей силой человека, основным побудительным механизмом. В трудовой деятельности сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний или умений. В то же время отсутствие мотивации и желания работать невозможно компенсировать ни знаниями, ни умениями. Вот почему управление трудовой мотивацией является важной задачей современного руководителя. Недостаток знаний о мотивации подчиненных, попытка проецирования своих представлений и жизненных установок на их поведение нередко приводит к снижение трудовой мотивации сотрудников. Именно поэтому изучение трудовой мотивации и методов управления ею является актуальной проблемой в настоящее время.
Теории мотивации разрабатывались в работах А. Маслоу, Х. Хекхаузена, К. Роджерса, Ф. Герцберга, В. Врума, Д. Макгрегора, А.Н. Леонтьева и других авторов. Каждая из выделенных теорий по-своему характеризует отдельные стороны мотивации, однако единый подход к изучению мотивации отсутствует. Систематизация основных теорий мотивации определяет проблему исследования.
Целью работы является изучение теорий мотивации и методов управления трудовой мотивацией.
Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Дать определение понятию «мотивация», охарактеризовать основные теории мотивации.
2. Описать основные методы управления трудовой мотивацией.
3. Провести эмпирическое исследование трудовой мотивации сотрудников.
4. Проанализировать полученные результаты, сделать выводы.
5. Разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности системы стимулирования.
Объектом исследования является мотивация.
Предмет исследования – теории мотивации.
В качестве гипотезы нашего исследования мы выдвигаем предположение о том, что изучение трудовой мотивации персонала будет способствовать повышению эффективности системы стимулирования.
В работе были использованы следующие методы:
1. Теоретический анализ литературы.
2. Анкетирование.
Глава 2:
Учитывая то, что в исследовании принимало участие небольшое количество респондентов, а также то, что все участвующие в исследовании сотрудники являются офисными работниками, полученные результаты вполне закономерны. Компания соблюдает свои обязательства по выплате заработной платы, задержки бывают крайне редко, не более, чем на неделю. Как отмечалось выше, компания регулярно закупает все необходимые расходные материалы, канцелярские товары, воду. Компания стремится к обеспечению комфортных условий труда, но в связи со спецификой арендуемого офиса, некоторым сотрудникам приходится работать в помещении без окон. Для респондентов, которые приняли участие в исследовании, условия труда вполне комфортные. Такая же ситуация происходит и с режимом труда – особенности выполняемых обязанностей одних сотрудников не предполагают задержек и переработок. Другие сотрудники вынуждены задерживаться или работать по субботам.
В целом, в компании благоприятный психологический климат. Особенность подбора специалистов такова, что помимо профессиональных и деловых качеств, большое значение уделяется исследованию психологического портрета претендента, а также психо-эмоциональной совместимости потенциального и работающих сотрудников.
Также удовлетворенность вызывают занимаемая должность, соответствие работы способностям, соответствие заданий руководства функциональным обязанностям, возможностью реализации. Это говорит о грамотном менеджменте компании, четкости поставленных задач, а также о том, что компания предоставляет своим сотрудникам возможность реализовать свои способности в выполняемых обязанностях.
Сотрудники менее удовлетворены:
- санитарно-гигиеническими условиями труда (0,9);
- распределением нагрузки между сотрудниками (0,9);
- материально-техническим обеспечением труда (0,9);
- компетентностью руководства (0,9);
- взаимоотношениями с руководством организации (0,9);
- личными результатами труда (0,9);
- состоянием служебной и исполнительской дисциплины сотрудников (0,8);
- содержательностью труда в целом (0,8);
- самостоятельностью в работе (0,8);
- результатами деятельности подразделения (0,8);
- разнообразием работы (0,8);
- возможностью творчества в работе (0,8);
- стилем управления руководства организации (0,7);
- жилищно-бытовыми условиями жизни (0,7);
- возможностью решать новые проблемы (0,7);
- профессиональным ростом и карьерой (0,7);
- результатами деятельности организации в целом (0,6);
- отношением к инициативе и предложениям сотрудников (0,6);
- уровнем физической и нервной нагрузки (0,4);
- регламентированностью работы (0,3);
- вниманием руководства к нуждам сотрудников (0,3);
- разнообразием услуг и льгот, входящих в соцпакет (0,2);
- размером заработной платы (0,2);
- организацией заработной платы (0,2);
- возможностью продвижения по службе (0,2);
- справедливостью наказаний, порицаний со стороны руководства (0,1);
- организацией профессиональной подготовки и обмена опытом (0,1);
- материальным уровнем жизни, обеспечиваемый доходом от трудовой деятельности (0,1).
Сотрудники не удовлетворены:
- информированностью об актуальных проблемах деятельности организации (-0,5);
- медицинским обслуживанием (-0,3);
- объективностью поощрений сотрудников (-0,2);
- соответствием услуг и льгот, входящих в соцпакет потребностям (-0,1).
На момент проведения исследования в компании происходила смена генерального директора. Предыдущий генеральный директор проработал в компании около двух лет. Благодаря его работе, разрозненные отделы компании превратились в единый трудовой коллектив, снизилась текучесть, увеличились объемы продаж, в момент кризиса компании удалось избежать сокращения штата. Именно поэтому смена генерального директора стала достаточно большим стрессом для сотрудников. Ситуацию усугубило отсутствие какой-либо объективной или официальной информации о приемнике, а также о тех изменениях, которые будут происходить в связи с его приходом. Ходило большое количество слухов, что увеличивало напряжение.
Описанная выше ситуация является следствием более глобальной проблемы – отсутствия налаженной системы коммуникаций и взаимодействия между руководством и сотрудниками, а также между отделами, отсутствия единой системы информирования сотрудников. В связи с этим мы получили отрицательный индекс удовлетворенности по данному параметру.
Помимо этого существует большой разброс в уровнях заработной платы рядовых сотрудников и руководителей, субъективность в установлении уровня заработной платы – для некоторых категорий сотрудников заработная плата устанавливается с учетом дружеских или приятельских отношений с руководителем, а не с учетом производительности труда данного сотрудника. Такая же ситуация происходит с неравномерной системой поощрения и наказания. Это объясняет отрицательный индекс удовлетворенности по параметру «объективность поощрений».
Причиной неудовлетворенности медицинским обслуживанием служит то, что компания обеспечивает только обязательное медицинское страхование, добровольное медицинское обслуживание отсутствует.
Рассмотрим структуру ценностей труда работников, представленную в таблице 2.3.
Заключение:
Наше исследование посвящено изучению основных теорий мотивации и управления трудовой мотивацией
Анализ понятия мотивации показал, что в науке нет единого подхода к определению этого феномена. Многообразие теорий мотивации позволило выделить два направления изучения мотивации: 1) мотивация как совокупность факто¬ров или мотивов; 2) мотивация как динамичное образование, как процесс, механизм. Е.П. Ильин отмечает, что целесообразнее рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива (как основания поступка).
Концепции и теории мотивации, относимые к человеку, стали появляться в психологической науке в 30-х годах XX в. Х. Шольц разделил теории мотивации в зависимости от предмета анализа — на три главных направления: теории, в основе которых лежит специфическая картина личности — эти теории исходят из определенного образа личности, потребностей и мотивов; содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.
Управление трудовой мотивацией тесно связано со стимулированием.
А.Я Кибанов, И.А. Баткаева выделяют следующие виды стимулирования: материальное денежное стимулирование; материальное неденежное стимулирование; нематериальное стимулирование.
В исследовании приняло участие 10 сотрудников компании ООО «Деликатес».
Опрошенные удовлетворены своей нынешней работой (индекс удовлетворенности 1,2) и менее удовлетворены своей жизнью (0,4).
Наибольшую удовлетворенность вызывает: снабжение расходными материалами и канцтоварами (1,6); своевременность выдачи заработной платы (1,5); взаимоотношения с коллегами по работе (1,4); организация труда (1,3); требовательность руководителя (1,2); режим труда (1,2); взаимоотношения с руководством подразделения (1,2); занимаемая должностью (1,1); возможность реализовать себя в работе (1,1); стиль управления непосредственного руководителя (1); соответствие работы способностям (1); соответствие заданий руководства функциональным обязанностям (1).
В структуре ценностей преобладает ориентация на самореализацию.
На уровне ценностного сознания 50% опрошенных имеют ценностную мотивацию, что означает ориентацию на содержательность труда, 50% - прагматическую, что означает ориентацию на материальный рост и финансовое благополучие. У 90% средняя мотивация, у 10% – сильная. У 100% опрошенных наблюдается мотивация сохранения, то есть сотрудники ориентированы на сохранение и поддержание определенного уровня активности, основной целью является избегание санкций.
На уровне практического сознания структура мотивации выглядит следующим образом: у 40% респондентов наблюдается ценностная мотивация, то есть сотрудники ориентированы на содержательность труда, у 10% - сбалансированная, что означает сбалансированность содержательных и материальных ценностей, у 50% - прагматическая, что означает ориентацию на материальное благополучие. У 70% - средняя мотивация, у 20% - сильная и у 10% - слабая. 80% сотрудников имеют мотивацию сохранения, 10% - достижения и у 10% отсутствует такая характеристика как направленность мотивации.
Анализ существующей системы стимулирования показал, что система стимулирования персонала в компании отсутствует как система. Все мероприятия, которые проводятся в рамках стимулирования имеют нерегулярный или хаотичный характер. Регулярную и правовую основу имеет только оплата труда, однако происходят нарушения в виде неоплачиваемых переработок. Наиболее полными элементами являются: премия за выслугу лет, единовременная выплата за рождение ребенка, выплата, посвященная дню рождения, возможность покупать продукцию со скидкой, компенсация транспортных расходов.
Суммарная оценка результативности системы стимулирования равна 18 баллам, что свидетельствует о низкой результативности.
Основной проблемой системы стимулирования персонала ООО «Деликатес» является отсутствие системы в стимулировании персонала, неразработанность данного направления работы с персоналом, присутствие лишь отдельных разрозненных элементов, многие из которых имеют хаотичный характер.
В качестве путей решения проблемы мы можем обозначить следующие направления:
1. Провести исследование удовлетворенности трудом всего персонала компании. В исследовании особое внимание уделить тому, чего хотелось бы людям для повышения удовлетворенности и какие факторы могут повысить производительность труда.
2. Проанализировать полученные результаты, определить направления, которые лягут в основу создания системы стимулирования. Анализируя результаты данной исследования, основными направлениями будут:
- создание единого информационного пространства – корпоративного сайта, газеты, информационной доски с целью информирования сотрудников о событиях, происходящих в компании;
- создание прозрачной, объективной и понятной всем сотрудникам системы премирования и поощрения;
- разработка соц. пакета, учитывающего потребности всех сотрудников. Он может градироваться в зависимости от статуса – свой для руководителя, свой для специалиста и т.д. Критерии градации должны быть понятны и объективны.