Введение:
Социально-экономическая ситуация в России становится все более за-висимой от состояния и реформирования жизнеобеспечивающих инфра-структурных отраслей, особое место среди которых занимает жилищно-коммунальный комплекс (ЖКХ). В реализации рыночных реформ жилищ-но-коммунальная сфера отстала от других инфраструктурных отраслей на 5-10 лет, кризис жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ) продолжает углубляться. Острые проблемы возникли в управлении жилищно-коммунальными объектами, а низкое качество и недостаточная эффектив-ность управления ведут к повышению стоимости услуг ЖКХ и снижению надежности функционирования системы. Недостаточное внимание к обеспе-чению устойчивого функционирования жилищно-коммунального комплекса может привести к непредсказуемым социальным последствиям, поскольку отсутствие тепла, воды, канализации, чрезмерная ветхость сетей, комму-никаций, основных средств угрожают здоровью и жизни российских граж-дан.
Преобразования в жилищно-коммунальной сфере, направленные на создание рыночных организационно-финансовых механизмов реформи-рования и модернизации ЖКХ, тесным образом связаны и даже обусловле-ны приоритетной для социально-экономического развития России задачей привлечения инвестиций и развития предпринимательства, формирования государственно-частного партнерства. В этих условиях на первый план выходит проблема разработки системы эффективного управления ЖКХ на основе рыночных механизмов при сохранении значительной части матери-альных активов отрасли в государственной собственности. Эта проблема ох-ватывает:
- проведение единой государственной политики в управлении ЖКХ;
- развитие и совершенствование нормативно-правового обеспечения функционирования ЖКХ;
- достижение взаимосвязи и согласованности управления на феде-ральном, региональном и муниципальном уровнях;
- создание конкурентной среды в жилищно-коммунальном обслужива-нии;
- преобразование механизмов аренды, концессии, акциони-рования и страхования имущественных комплексов ЖКХ;
- повышение качества коммунальных услуг путем развития материаль-но-технической базы и внедрения технико-экономических инноваций в от-расли.
Все вышесказанное определило актуальность темы дипломной работы.
Об исключительной важности рассматриваемой проблемы свидетель-ствует ее отражение в программе реформирования ЖСК России и включе-ние в число важнейших национальных проектов. Отсюда следует необходи-мость выработки научно обоснованной концепции и принятия вытекающей из нее стратегии, программы совместных действий государства и частно-предпринимательского сектора в направлении более эффективного в эко-номическом и социальном отношении управления жилищно-коммунальным хозяйством страны, осуществления реформ ЖКХ на осно-ве положений Жилищного кодекса РФ. Такой курс характеризует заметный поворот к проведению социально ориентированной экономической политики России.
В решении указанной проблемы одинаково важную роль играют при-кладной и теретико-методический аспекты. Анализ научно-методического задела в области управления инфраструктурными отраслями россий-ской экономики постреформенного периода, частично функционирую-щей в сложившихся рыночных условиях и унаследовавшей отдельные чер-ты советской системы, свидетельствует об отсутствии надежных, подтвер-жденных наукой и выверенных практикой подходов.
Глава 3:
Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организа-ции, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу организации в целом.
На первом этапе сотрудники и руководители производят предвари-тельную самооценку своей деятельности. Сотрудник заполняет анкету само-оценки и сдает эту анкету лично в руки сотруднику службы персонала. Ру-ководители подразделений заполняют анкету самооценки руководителей и также сдают ее сотруднику службы персонала.
Далее руководитель подразделения проводит аттестационное собесе-дование, т. е. индивидуальное, неформальное обсуждение с подчиненным различных аспектов деятельности сотрудника с целью обеспечения улучше-ния эффективности его работы и выполнения должностных обязанностей.
Для этого руководитель подразделения:
• определяет время и дату собеседования и извещает об этом подчинен-ного;
• знакомится с результатами предыдущей аттестации подчиненного;
• определяет содержание собеседования и приоритетные области для об-суждения;
• заполняет на каждого подчиненного бланк характеристики;
• проводит аттестационное собеседование, в процессе которого знакомит подчиненного с характеристикой и оценкой результатов его работы, выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятель-ности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необхо-димость повышения квалификации, получения дополнительного обра-зования, планы на будущее.
• предоставляет объяснение своей оценки;
• после проведения аттестационного собеседования заполняет бланк «Итоги аттестационного собеседования».
• сдает все вышеперечисленные документы сотруднику службы персо-нала.
Глава администрации проводит аттестационное собеседование с руко-водителями подразделений по такой же схеме, заполняя характеристики и бланк «Итоги аттестационного собеседования».
На бланке «Итоги аттестационного собеседования» более вышестоя-щий руководитель могут внести необходимые записи по сотруднику.
На следующем этапе сотрудник службы персонала формирует атте-стационный пакет - документы, фиксирующие процесс подготовки, и резуль-таты аттестационного собеседования, проверяет правильность заполнения бланков и в случае необходимости возвращает заполненную не должным об-разом форму для исправления.
В аттестационный пакет (АП) входят:
1. анкета самооценки;
2. характеристика на аттестуемого;
3. Итоги аттестационного собеседования
4. результаты последней аттестации (персональные характеристики, выводы по подразделениям)
5. анкета при поступлении на работу.
Процедуре аттестации не подлежат сотрудники, проработавшие на предприятии менее 6 месяцев. Они должны заполнить только бланк «анкета самооценки», но с ними не проводится аттестационное собеседование. Такие сотрудники могут быть приглашены на комиссию для знакомства.
Сотрудник службы персонала до начала аттестации знакомится с атте-стационным пакетом (АП), проверяет состав АП и проводит выборочно до-полнительные собеседования с сотрудниками с целью определения микро-климата, выявления скрытых тенденций и т. д.
Руководитель подразделения докладывает участникам аттестационной комиссии свои выводы об очередном сотруднике, основанные на характери-стике и оценке результатов его деятельности.
Сотрудник службы персонала представляет участникам аттестацион-ной комиссии психологический портрет и результаты самооценки сотрудни-ка и сопровождает их комментариями. Вышестоящий руководитель дает свою оценку сотруднику. С приглашенным сотрудником проводится беседа. По результатам собеседования предварительное заключение корректируется и как окончательный вывод заносится в протокол проведения аттестационно-го собеседования, который подписывается всеми членами аттестационной комиссии.
Далее члены аттестационной комиссии составляют план общих меро-приятий по исправлению выявленных недостатков, общие выводы по пред-приятию и персональные выводы по каждому аттестованному сотруднику. Комиссия может рекомендовать премировать сотрудников, проявивших хо-рошие технические знания и имеющих высокие профессиональные достиже-ния. Все документы составляется членами аттестационной комиссии и дово-дятся до Главы Администрации.
Глава Администрации, в свою очередь, доводит общие выводы до кол-лектива в части их касаемой.
Оригиналы аттестационных документов сотрудников считаются кон-фиденциальными и хранятся в личных делах сотрудников.
Разработка и реализация мероприятий по повышению мотивации сотрудников в ГУ «ИС района Солнцево»
Основными мотивационными факторами, применяемыми в ГУ «ИС района Солнцево», являются следующие:
-стабильная, постоянно индексируемая заработная плата,
-возможность карьерного и профессионального роста в структуре ГУ «ИС района Солнцево», в соответствии со стажем, квалификационным раз-рядом, по итогам аттестационных проверок.
Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками (спе-циалистами, начальниками отделов и др.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам администрации было предложено оценить по пятибалльной шкале значимость фактора карьерного роста и сте-пень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.
По данным анализа 70% опрошенных респондентов оценили карьеру как значимый фактор (мотиватор) повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собст-венным продвижением по службе составила 2,9.
Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.
В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей среднего и младшего звена, которая включает в себя 4 этапа:
Этап 1: изучение целей и задач Управления, наличие кадровой полити-ки, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения. К основным требованиям, здесь, от-носятся: отношение к делу (профессионализм); квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике; уверенность в перспек-тивности данной работы; желание учиться новому; отношение к людям; ува-жение людей; терпение к слабостям, не мешающим работе; умение сплачи-вать людей в команду; умение обучать подчиненных; умение критиковать и воспринимать критику; отношение к себе; собственное достоинство; нали-чие четкой самооценки; знание того, что придется пожертвовать из-за долж-ности и готовность к этому; умение руководить и подчиняться, уважать пра-во своего начальника руководить.
Заключение:
Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в ре-зультате получения организацией экономической свободы и полной ответст-венности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления допол-нительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собствен-ника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предпри-ятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает обще-ственную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.
Эффективность управления — один из основных показателей совер-шенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффектив-ность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.
При оценке эффективности управления необходимо комплексное при-менение всей системы обобщающих и частных показателей.
Эффективность управленческой деятельности применительно к субъ-екту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).
Основными понятиями эффективности управления являются:
- эффективность труда работников аппарата управления;
- эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выра-ботки и реализации управленческого решения);
- эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
- эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).
На ГУ "ИС" возложены следующие функции, в том числе переданные от ДЕЗ:
1. Представлять интересы города Москвы как собственника помещений в многоквартирных домах по жилым и нежилым помещениям, находящихся в государственной собственности;
2. Функции заказчика по следующим видам работ, выполняемых по го-родскому заказу на конкурсной основе: - комплексное содержание и текущий ремонт дворовых территорий (включая расположенные на них объекты озе-ленения и благоустройства, контейнеры для мусора и контейнерные площад-ки), не включённые в установленном порядке в состав общего имущества многоквартирного дома;
- содержание и текущий ремонт общедомового оборудования для инва-лидов и др. лиц с ограничениями жизнедеятельности;
- обеспечение эксплуатации и функционирования инженерно-технических центров, контроль за работой объектов инженерного и комму-нального назначения; охрана подъездов посредством консьержей и патрули-рования, содержание помещений локальных центров мониторингов районов;
- функции, передаваемые от ГУ "ЕИРЦ района Солнцево":
3. Начисление платежей и выполнение функций жилищных организа-ций по начислению платежей за жилые помещения, коммунальные и прочие услуги нанимателям по договорам найма или социального найма, арендато-рам, владельцам, собственникам жилых и нежилых помещений, иным орга-низациям, финансируемым из бюджета, включая бюджетные учреждения со-циальной сферы, формирование и доставка единого платёжного документа;
4. Организация приёма и выполнение функций жилищных организаций по приёму населения и предоставление жителям информации о начислениях и оплате за жилые помещения, коммунальные и проч. услуги;
5. Информационный обмен и взаимодействие с участниками системы расчётов за жилые и нежилые помещения, коммунальные и проч. услуги че-рез ГУ ИС АО;