Введение:
Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.
Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.
Анализ исследований и концепций показывает, что существующие теории управления производственным коллективом дают много важной информации, и их комплексное осмысление формирует базу для разработки и реализации программ подбора и развития кадров на конкретном предприятии, т.е. с социально-экономических реалий и трудового поведения работников.
Актуальность данной темы заключается в необходимости уделять особенное внимание удовлетворению потребностей гостиничного персонала всех уровней, разработке и применению наиболее эффективных форм и методов мотивации с целью формирования успешного трудового коллектива.
Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.
Степень исследования проблемы. То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям давно. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие – стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.
В теориях К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и др. исследованы проблемы мотивационного менеджмента.
Ф. Герцберг, например, изучал факторы, реально формирующие отношение сотрудников к выполняемой работе: гигиенические и мотивационные. Он ввел понятие «насыщения содержания работы» и в своих исследованиях дал рекомендации по осуществлению данной деятельности .
Н. Николсон рассматривает мотивацию «проблемного персонала» с точки зрения социально-психологического подхода .
В исследованиях Б. Клегга предложены современные методики управления персоналом, позволяющие не только нацелить людей на достижение значимых лично для них целей, но и направить их деятельность в русло решения корпоративных проблем .
Среди российских ученых, сформировавших базовые концепции мотивации персонала, можно выделить В.П. Рожина, А.Г. Здравомыслова, В.А. Ядова .
Глава 3:
Причины, вызвавшие недовольство сложившейся системой мотивации в компании, следующие:
1. Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
2. Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
3. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежной мотивации, а также в отказе от неденежных видов мотивации (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на удовлетворенность работой и лояльность работников.
4. В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
5. Программа мотивации противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.
6. Предлагаемые системы мотивации не имеют большого значения для людей..
Разработка системы мотивации персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.
Сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому линейные руководители должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к стимулированию персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.
На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы:
- классические и современные теории мотивации персонал;
- методы диагностики трудовой мотивации;
- виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда;
- разработка социального пакета;
- мотивирующая оценка персонала и другие.
Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы или корректировка старой будут проходить крайне болезненно и неэффективно.
Далее необходимо провести диагностику существующей системы мотивации персонала в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей.
В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками, анкетирование. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.
Затем необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса можно получить данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.
После этого необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).
Следующий этап - проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).
Заключение:
Таким образом, исследуя систему мотивации персонала в организации ООО «К Сервис7» мы пришли к следующим выводам:
- в организации используются и материальные и нематериальные методы мотивации персонала;
- методы мотивации персонала достаточно разнообразны, то есть задействованы наиболее популярные в современных организациях: премии, бонусы, корпоративные конкурсы и праздники, материальные и нематериальные поощрения;
- однако все методы материальной нематериальной мотивации персонала слабо скоординированы между собой, используются зачастую без предварительной диагностики и последующей оценки их эффективности в организации;
- проведенная в организации диагностика эффективности используемых методов материальной и нематериальной мотивации показала, что персонал не всегда воспринимает эти методы именно как мотивационные, т.е. к некоторым просто привыкли, а некоторые перестали устраивать;
- с целью внедрения эффективной системы мотивации персонала в ООО «к Сервис7» необходимо пересмотреть некоторые элементы материальной мотивации персонала, привести их в соответствие с рынком труда, а также систематизировать нематериальные методы мотивации.