Введение:
Одна из важнейших предпосылок экономического возрождения России – стаби-лизация и рост производства во всех отраслях.
Современный опыт мирового хозяйства показывает необходимость вмешательст-ва в этот процесс непосредственных субъектов рынка – предприятий. И, в первую оче-редь, это касается формирования методов эффективной работы в условиях развития кон-куренции. Практика показывает, что далеко не все отечественные предприятия готовы к ведению конкурентной борьбы. Даже обладание конкурентоспособной продукцией (что само по себе очень важно) не позволяет многим из них эффективно реализовывать это преимущество из-за отсутствия практики использования всего комплекса средств марке-тинга: гибкой ассортиментной политики, эффективных методов стимулирования реализа-ции и др.
Вместе с тем конъюнктурная ситуация с каждым годом осложняется постепенным расширением границ рынка и вовлечением в него западных фирм, имеющих значитель-ный опыт работы в условиях жесткой конкуренции. Прямое использование этого опыта на российских предприятиях затруднено из-за его уникальности, отсутствия универсальных схем конкурентного поведения на рынке.
В современных условиях для каждого предприятия важно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем чтобы предложить эффективные средства конкуренции, кото-рые с одной стороны отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденции ее развития, с другой - особенностям конкретного производства. На наш взгляд, наиболее сложными этапами этой работы является аналитическое осмысление путей достижения конкурентных преимуществ и разработка на этой основе мероприятий по усилению кон-курентных позиций предприятий.
Для создания в современных условиях конкурентоспособного предприятия надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это де-лается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить и, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимуще-ства.
Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств своего предприятия или выпускаемой продукции, которые выгодно отличают фирму от потенциальных или реальных конкурентов.
Проблемой номер один для любой организации, действующей в условиях рынка является проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными органи-зациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического менеджмента.
Сущность концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?». Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изме-нение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и др. носит объективный и всеобщий характер
Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и разработку и проектирование такой системы стратегического управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами дея-тельности организации.
Стратегический менеджмент является очень актуальным для российских пред-приятий. Отход от централизованного планирования их деятельности, прошедшая прива-тизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия за-глянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.
Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, об-ращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффек-тивности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие ры-ночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйство-вания, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, опреде-ляющей перспективы развития предприятий.
Глава 5:
Система менеджмента – система для разработки политики и целей и достижения этих целей.
Менеджмент качества – скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству.
Система стратегического менеджмента призвана обеспечить уверенность потре-бителей (заказчиков) в качестве получаемой продукции, улучшить деятельность организа-ции, повысить эффективность управления. При этом ее главная задача – не контролиро-вать каждую единицу продукции, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению брака (плохому качеству продукции и услуг). Для того, чтобы их избежать необходимо формулировать (описать) правильные действия для созда-ния качественной продукции или услуг, разработать инструкции по выполнению правиль-ных действий и контролировать эти действия.
Система стратегического менеджмента, являясь системой, состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы. По определению ИСО, организа-ция – это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается сово-купность элементов организационно - штатной структуры, связанных с качеством, прави-ла их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество.
Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятель-ности, преобразующая «входы» и «выходы». При этом «входами» процесса обычно явля-ются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»). Важное значение в системе стратегического менеджмента имеет понятие про-цедуры.
Процедура – установленный способ осуществления деятельности или процесса. Процедуры могут быть документированными или недокументированными. Если процеду-ра документирована, часто используются термины «документированная процедура». Та-ким образом, процедурой можно назвать процесс (или совокупность процессов); с другой стороны – это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.
Документ – информация (значимые данные) размещенная на соответствующем носителе. Основные документы системы стратегического менеджмента перечислены ни-же. С указанными документами должны быть связаны другие организационно – распоря-дительные документы организации, например «Положения о подразделениях» и «Долж-ностные инструкции».
Документы системы стратегического менеджмента:
●Приказы и положения по организации, относящиеся к системе стратегического менеджмента («О разработке и внедрении системы стратегического менеджмента», «О представителе руководства» и т.п.);
●Программа реализации проекта, раскрывающая ответственность должностных лиц за процедуры;
●Процедуры системы стратегического менеджмента;
●Руководство по стратегии предприятия – документ, излагающий в области и описывающий систему стратегического менеджмента;
●План стратегии предприятия - документ, определяющий какие процедуры и со-ответствующие им ресурсы, кем и когда должны применятся к конкретному проекту, про-дукции, процессу или контракту;
●Рабочие инструкции, связанные со стратегией предприятия;
●Контрольные инструкции, связанные со стратегией предприятия.
Ресурсы системы стратегического менеджмента – всё то, что обеспечивает страте-гический менеджмент (людские, временные и др.) Таким образом, система стратегическо-го менеджмента – это система, состоящая из организации, процессов, документов и ресур-сов, направленная на формирование политики и целей в области стратегического управ-ления деятельностью организации, а также на достижение этих целей.
Что дает организации система стратегического менеджмента?
Отметим четыре характеристики деятельности организации, на которые в боль-шой мере влияют создания и эффективное функционирование системы стратегического менеджмента: прозрачность, управляемость, развитие, конкурентоспособность. Система стратегического менеджмента повышает прозрачность организации в части его организа-ционной структуры, бизнес-процессов и функций. При разработке процедур, представ-ляющих собой алгоритм деятельности, связанной о стратегией, определяются или уточ-няются и организационная структура (как обязательства, полномочия и взаимоотношения, представленные в виде схемы, по которой организация выполняет свои функции), и биз-нес – процессы и функции. Нужно отметить, что это не относится к финансовой прозрач-ности, т.к. система стратегического менеджмента не затрачивает финансовую деятель-ность организации.
Управляемость организации улучшается в связи с тем, что при проектировании системы стратегического менеджмента строго распределяется ответственность за выпол-нение процедур. В большинстве процедур предусмотрено ведение записей (отчетов) о ка-честве, которые формируют ответственные лица после выполнения установленных дейст-вий. В процессе создание системы стратегического менеджмента пересматриваются по-ложения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции.
Заключение:
Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми орга-низациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.
Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному - как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.
Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, эконо-мического, организационного и социального характера, не только как фактор, регули-рующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной сре-дой.
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и бу-дет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является вы-бор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты та-кой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конку-рировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться про-дукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предпри-ятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективно-го поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные ре-зервы эффективности.
Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.
Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является прежде всего осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, дейст-вующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. От-сюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние фак-торы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкрет-ных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учиты-ваются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпус-ка новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.