Введение:
Поиск наиболее эффективных методов оценки персонала осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов.
Что касается оценочных технологий, то необходимость в их разработке, модификации и адаптации прямо пропорциональна степени сложности изменений в области управления, помноженной на темпы этих изменений. Известно, что кадровая работа направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников организации. Для достижения данной цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Однако ни одно конкретное направление кадровой работы, по-видимому, не может быть успешным без оценки кадров. Так, при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности. Решая вопрос о поощрении, не обойтись без информации о том, насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы. Принимая решение о повышении работника в должности, необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций. Разрабатывая программу обучения, важно оценить уровень и содержание проблем для индивидуальной и командной подготовки.
В представленной дипломной работе раскрывается механизм осуществления анализа и оценки кандидата и работника при формировании коллектива на предприятии.
Оценка начинается с приема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые фирмы долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.
Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация предприятия правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного
Глава 3:
Она рассчитывается как отношение суммы набранных оценок к максимально возможному числу оценок. В I квартале 2005 г. общее число экзаменуемых в Пенсионном фонде по УР составляет 10 человек, сумма полученных оценок составляет 42, максимально возможное число баллов – 10 х 5 = 50.
Э2 = 42 : 50 = 0,84 (отлично)
По итогам проверки усвоения материала предполагается выставление оценок (отлично, хорошо и т.д.).
Также с помощью количественного метода сотрудники отдела персонала оценивают удовлетворенность запросов инспекции в обучении.
Эффективность удовлетворения запросов Пенсионного фонда по УР в обучении – Э3 – рассчитывается как отношение суммы выполненных заявок на обучение от руководителей подразделений и числа курсов (программ) обучения к общей численности поданных заявок и запланированных курсов обучения (единица измерения – чел.). В I квартале 2005 г. поступили заявки в общем количестве 13 человек. Обучено 10 человек, некоторые заявки не выполнены.
Э3 = 10 : 13 = 0,77 (хорошо)
Интегральный показатель – ЭО (общая оценка) – рассчитывается как среднеарифметическое суммы трех показателей эффективности. В нашем случае:
ЭО = Э1 + Э2 + Э3 = (0,70 + 0,84 + 0,77) : 3 = 0,77 (хорошо)
В заключение проводится мониторинг эффективности системы обучения, решающий следующие задачи:
осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения;
анализ и корректировка слабых сторон;
мониторинг эффективности, качества;
мониторинг результативности обучения: сопоставление затрат и результатов обучения;
разработка по результатам мониторинга корректирующих мероприятий;
внедрение корректирующих мероприятий.
Рассмотрим четыре области, в которых функция подготовки персонала повышает эффективность организации (рис.5)
Заключение:
Проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.
Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же - реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.
Думается, что использование "стратегии компенсации субъективного влияния" при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.
В рамках проведения данной работы была проведена аттестация в Пенсионном фонде по УР. До этого в предприятии уже существовало и ежегодно проводилось аттестационное собеседование со всеми сотрудниками. Однако, оно не устраивало по ряду причин. По этому была поставлена задача: разработать новые процедуры аттестационного собеседования между руководителем и сотрудником, устранив недостатки старого собеседования.
Основными критериями при проведении аттестации служили профессиональные знания, умения, навыки и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей. Аттестации подлежали все работники Пенсионного фонда по УР, отработавшие 6 месяцев.
На каждого работника, принимающего участие в аттестации, отделом по работе с персоналом, готовилось представление, содержащее всестороннюю информацию: возраст, образование, стаж работы, участие в обучение, продвижение и т.п.
Каждому участнику аттестации был предложен лист для самооценки профессиональных, личных и деловых качеств, в котором необходимо проставить в соответствии с десятибалльной шкалой выраженность обозначенных качеств.