Введение:
Управление деятельностью корпораций, функционирующих в различных отраслях национальной экономики и межнациональном уровне, уже давно является предметом научного интереса исследователей всего мира. Проблема управления деятельностью корпораций является особенно актуальной для нынешнего этапа развития российской экономики, поскольку происходит активный процесс формирования сложноструктурированных хозяйствующих субъектов, в том числе межотраслевого и межрегионального уровня.
В связи с публичным характером и большими масштабами деятельности в корпорациях, как правило, возникает конфликт интересов различных групп, участвующих в корпоративных отношениях, что оказывает существенное влияние на внешнюю среду. Специфика деятельности корпорации заключается в объединении потенциала различных лиц: финансовых ресурсов акционеров – для формирования капитала, знаний управляющих – для решения проблем управления, навыков персонала – для выполнения текущих заданий и пр.
То есть деятельность корпорации достаточно разнообразна, она включает в себя финансовый поток (привлечение ресурсов, внутренняя организация учета, инвестирование), производственный поток (инновации, производство, качество) и другие потоки, а также различные межпотоковые направления деятельности, к которым относятся, в частности, региональная деятельность, управление собственностью и др.
Помимо этого, в корпорации явно или неявно можно выделить различные уровни управления: общекорпоративный, уровень бизнес-процессов (технологических цепочек), уровень отдельной дочерней компании. Все это требует разработки и применения методов управления деятельностью корпораций, учитывающих указанную специфику.
В России проблемы становления управления деятельностью корпораций наложились на общее кризисное состояние национальной экономики в последние годы, которое выразилось, прежде всего, в резком спаде производства, в результате чего обозначилась сырьевая направленность экономики страны, обусловившая изменение ее материально-технологической базы. Однако, в январе-ноябре 1999 г. объем промышленного производства увеличился на 7,8% по сравнению с соответствующим периодом 1998 г. , что является самым высоким показателем за девяностые годы.
Глава 4:
Например, если высшее руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема, имеющая свои плюсы и минусы (последних гораздо больше). К числу плюсов относятся повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков; упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт и т. д.). Среди минусов можно отметить следующие:
предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;
последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так, специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);
с каждым этапом растет стоимость исправления предыдущих дефектов (на стадии проектирования такое исправление оценивается в среднем до 1 тыс. долл., а на стадии испытания его стоимость повышается до десятков тысяч долларов);
удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой его стадии;
если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.
Параллельная организация управления предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях корпорации.
В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. Тем не менее, в качестве основных минусов можно назвать отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством корпорации. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.
При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений имеется существенный негативный фактор – полная переориентация всех участвующих подразделений на работу по проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности корпорации.
Чтобы избежать такого положения, многие корпорации постепенно внедряют в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют методом совместного конструирования.
Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации управления. Суть ее в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим координирующую функцию. Однако зачастую при использовании матричной структуры возникает конфликт соподчиненности, что может затягивать принятие инновационных решений.
В этой связи диверсифицированные корпорации должны искать новые формы организации инновационной деятельности. По нашему мнению, наиболее целесообразной формой являются корпоративные инновационные центры, учитывающие специфику бизнес-процессов корпорации – с одной стороны и стратегические задачи, сформулированные высшим менеджментом – с другой. В этой связи, рассмотрим порядок создания корпоративного инновационного центра более подробно.
Заключение:
Кризисное состояние экономики обусловило проведение комплекса исследований, направленных на повышение эффективности функционирования корпораций, как крупных высокоинтегрированных объединений разноплановых хозяйствующих субъектов. В этой связи в диссертационной работе сделано следующее:
1.1. Проведен анализ положения российских корпораций в национальной экономике. Выявлены основные этапы становления управления деятельностью корпораций, рассмотрены основные составляющие макроэкономической среды: экономическая, правовая, институциональная. А также на основе анализа перечисленных составляющих предложена матрица тенденций развития макроэкономической среды и сценарии поведения корпораций в соответствии с выявленной тенденцией как эмпирический базис стратегического планирования деятельности корпорации.
1.2. Выявлены основные проблемы деятельности корпораций, решение которых состоит из следующих основных этапов:
строгое определение целей деятельности корпорации и способов мотивации ее собственников;
реформирование организационной структуры корпорации до уровня самоуправляемых подразделений (корпоративных стратегических бизнес-процессов) под контролем собственников, причем выбранная структура должна быть адекватной поставленным целям: производство, сбыт продукции, инновации, маркетинг;
разработка единых принципов работы корпорации в виде миссии, философии или иного основополагающего документа;
изменение философии оплаты труда персонала, особенно высших менеджеров.
1.3. Исследована структура правовой среды и отечественного корпоративного законодательства. В частности, можно отметить, что фундаментальные законы, такие как Конституция и Гражданский Кодекс, для обеспечения действия своих норм предполагают отсылки к законам, которые до сих пор не приняты, в результате эти нормы не работают.
Для решения этой проблемы предложено провести комплексную инвентаризацию правовой среды деятельности корпораций, включающую действующее законодательство и нормативно-правовое обеспечение, с целью выявления областей с низкой заполненностью правового поля.
При принятии новых законов старые законы, а также ведомственные нормативные акты должны либо подлежать отмене, либо в них должны вноситься соответствующие изменения и дополнения, но этого часто не происходит.