Введение:
Бюджетирование сегодня необычно популярно в России. Уже все поняли, что рыночная экономика не значит неплановая. Однако информации о том, как сделать бюджет, очень мало.
Разработка регулярных производственных и финансовых пла¬нов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нера¬ционального использования средств предприятия благодаря сво¬евременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реаль¬ным осуществлением.
Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?…
Бюджетирование - это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений. Планирование наряду с контролем является одной из важнейших функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.
Почему компании переходят на бюджетное управление?
В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления.
Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании.
Глава 3:
По окончании бюджетного периода руководство компании ищет причину динамики финансовых результатов. Даются зада¬ния планово-экономическим службам, пишутся пояснительные записки к отчетам подразделений, строятся модели и графики. Производственник не знает, последствий от превышения норм расхода материалов, как это одновременно сказалось и на себестоимости продаж, и на выручке, и на ценовой политике, и на динамике товарных запасов и т.д. Коммерческий директор оперирует данными фи¬зического объема отгрузки, выручки, коммерческих расходов, а причины динамики производственных затрат не учитывает. В результате каждый может предлагать правильное ре¬шение с точки зрения изменения факторов, которые он конт¬ролирует, однако, комплексный подход с точки зрения сбалансированности всех факторов не достигается.
В этой связи сводная таблица отклонений имеет то колоссальное преимущество, что она самодостаточна с точки зрения количества факторов, объяс¬няющих динамику целевого показателя. Как уже отмечалось, на второй стадии никаких новых факторов и отклонений по ним не вводится. Аналитик работает с уже имеющейся сводной таб¬лицей, а точнее последовательно анализирует ее первичные субъективные факторы (которые не являются суммой, разно¬стью, другим результатом или следствием других факторов), устанавливает взаимосвязи между факторами на основе уже при¬сутствующих в таблице плановых, фактических величин и вели¬чин отклонений и на этой основе моделирует реальную ситуа¬цию на предприятии за прошедший период. Иными словами, сначала аналитик из сводной таблицы отклонений выписывает последовательно все первичные факторы и величины по ним (плановые, фактические и отклонения), специфицирует эко¬номическую сущность каждого фактора (определяет, что дан¬ный фактор означает с точки зрения принятия управленческих решений и хозяйственных операций предприятия), а затем рас¬сматривает последовательно каждый фактор. Для каждого фак¬тора устанавливается перечень факторов, с которыми он функ¬ционально связан в процессе хозяйственной деятельности. На основе сопоставления плановых, фактических величин и вели¬чин отклонений между факторами хозяйственной деятельности устанавливают количественную меру взаимозависимости. На базе этого рассчитывается совокупный эффект динамики фактора, оказываемый на конечные финансовые результаты, который ра¬вен сумме прямого эффекта, на финансовый результат, плюс косвенный эффект.
Рассчитываемый на основе анализа операционного бюджета совокупный эффект на ко¬нечные финансовые результаты отклонений отдельных факто¬ров является предварительным. На данном этапе идет анализ операционного бюджета, где целевым показа¬телем является чистая прибыль. На самом деле, факторы опера¬ционного бюджета находятся не только в функциональной вза¬имозависимости друг с другом, но и с факторами других бюд¬жетов - инвестиционного и финансового. Таким образом, совокупный эффект отдельного фактора операционного бюджета должен включать и его влияние на другие бюджеты. Так, увели¬чение объемов выпуска может вести, помимо всего прочего, и к потребностям в дополнительных оборотных средствах и соот¬ветственно к привлечению большей величины краткосрочных обязательств (источников финансирования возросшего объема операций). Как следствие, могут снизиться показатели ликвид¬ности. Это иллюстрация влияния фактора одного бюджета на фактор другого.
Предлагаемая методология не только действенна, но и ре¬ально осуществима в деятельности планово-экономических служб российских предприятий. Подробный вертикальный факторный анализ на основе комплексного нормативного учета ничего сложного из себя не представляет - он в той или иной степени уже используется на крупных российских предприятиях
Заключение:
Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения данной задачи необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской и производственной информации.
В настоящее время многие российские предприятия решают задачи бюджетирования с помощью электронных таблиц Excel. Подобные "системы" уже не справляются с поддержанием сложной структуры предприятия, включением в процесс бюджетирования большого количества специалистов из разных подразделений, подготовкой специализированных отчетов, поэтому принимаются решения о переходе к использованию специализированного программного обеспечения.
Преуспевающие компании все эффективнее прогнозируют будущую деятельность и связанные с ней потребности в ресурсах, что позволяет при необходимости регулировать планы и оставаться в числе лидеров, а современные бюджетные системы и качественное программное обеспечение помогают им в этом.
С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат, и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.
Успех развития любого предприятия не зависимо от сферы деятельности и формы собственности зависит от рационального управления издержками. Наиболее рациональными, применимыми к современным условиям хозяйствования являются: метод учета затрат «стандарт-кост» и «директ-костинг». Так как именно эти методы позволяют решить задачу предотвращения неоправданных затрат. Учет затрат при использовании данных методов сосредотачивается не на конечном продукте производства, а непосредственно на производственном процессе.
Наиболее приемлемой из них является система "директ-костинг (Direct-costing Sistem)". Формирующиеся в нашей стране рыночные отношения служат главным условием применения данной системы в отечественном анализе и дальнейшего проведения исследований вариантов поведения затрат в зависимости от объема производства, классификации затрат на постоянные и переменные.