Введение:
Актуальность исследования. Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.
Управление персоналом (англ. Ниmаn Resource Management, HRM) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения управления персоналом достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и погашения отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.
Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.
Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система методов управления персоналом и как добиться наиболее эффективного их функционирования, необходимо рассматривать их в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.
Вопросы разработки формирования стратегии управления персоналом и эффективности методов управления на современных предприятиях поднимались в работах Г. Минцберга, Г. Паркера, А.А. Томпсона, А.И. Кочеткова, В. Авдеева, В.А. Спивака и др.
Объект исследования: «Московская топливная компания».
Предмет исследования: методы управления персоналом в организации.
Цель исследования: выявить, какие методы управления персоналом используются в компании, и оценить их эффективность.
Задачи исследования:
- провести анализ теоретических основ системы управления персоналом и факторы построения эффективной системы управления персоналом в современной организации;
- выявить содержание и показатели эффективности основных методов управления персоналом;
- исследовать эффективность используемых методов управления персоналом в ОАО «Московская топливная компания».
Глава 3:
ОАО «Московская топливная компания» объединяет более 70 автозаправочных станций в разных районах столицы. Топливо на АЗС МТК поступает с Московского нефтеперерабатывающего завода.
К основным сферам кадровой политики ОАО «Московская топливная компания» можно отнести следующие:
- сохранение и обновление кадрового потенциала предприятия;
- сохранение и передачу профессиональных знаний в процессе ротации персонала;
- выявление избыточного персонала и его перемещение на вновь вводимые участки, а также увеличение корпоративной мобильности рабочей силы);
- оптимизацию численности персонала станций.
По итогам 2009 г. впервые за последние пять лет годовые суммарные вложения ОАО «Московская топливная компания» в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, оборудование для учебного центра, выдачу ссуд, различные мероприятия корпоративной культуры, поздравления сотрудников, превысили сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию реализации продукции и другие технологические и технические процессы.
Показателем эффективности кадровой политики является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения. Объем средств на обучение сотрудников в расчете на 1 сотрудника, на развитие, обучение, поощрение и т. п. на предприятии за период 2007-2009 гг. составил в среднем 15 000 руб.
Важным критерием работы является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. В ОАО «Московская топливная компания» активно работает система их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании.
Можно выделить целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы.
Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Отдел кадров ЗАО «Московская топливная компания» имеет публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия.
В такой объявленной корпоративной культуре этой службы и заключается авторитет се перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих (заказывающих) подразделений .
В решении вопросов найма новых сотрудников кадровая служба ЗАО «Московская топливная компания» четко определила в «Положении о подборе персонала» технологию заказа (понятную прежде всего для заказчика кадров), гарантирует срок поиска нужных кандидатов от 14 рабочих дней до 2-х месяцев в зависимости от сложности вакансии и уровня требований к кандидату со стороны работодателя, а также определяет критерии качества своей работы (представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т. п.). Все эти действия публично объявляются и строго выполняются.
В ОАО «Московская топливная компания» расчет средних издержек на «новичка» в октябре-ноябре 2009 г. выглядел следующим образом:
- затраты на подбор персонала складываются как минимум из затрат на рекламу в средства массовой информации (сайт rabota.ru, газета «Работа для вас») и пропорциональной части заработной платы специалиста кадровой службы;
- количество отобранных кандидатов в указанном месяце, с которыми были оформлены трудовые отношения – 20 человек;
- в среднем пропорциональные затраты составили 450 руб.
При этом эффективными в данном случае считаются затраты, если совокупный потенциальный доход от закрытых вакансий будет в процентном соотношении больше или равен числовому выражению средних пропорциональных затрат. Т.е., в нашем случае он должен быть равен приблизительно 450%. При расчетах мы получаем цифру в 440%, т.е. затраты на подбор кадров оптимальны.
Заключение:
Таким образом, проанализировав теоретические аспекты системы управления персоналом и факторы построения эффективной системы управления персоналом в современной организации, мы выяснили, что система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.
В результате выявления содержания и показателей эффективности основных методов управления персоналом, мы определили, что все многообразие методов управления персоналом можно объединить в три больших группы: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические. При этом эффективность управления персоналом и, в частности, действенность методов управления, обеспечивается балансов всех этих групп методов. То есть, в управлении персоналом не должно быть перекоса либо только в материальное стимулирование, либо только к методам дисциплинарного воздействия. Только оптимальное сочетание методов материального и морального стимулирования, диагностики и адаптации, обучения и развития даст необходимый эффект управления персоналом в современной организации.
В результате исследования используемых методов управления персоналом в ОАО «Московская топливная компания», мы определили, что эффективность реализуемых методов управления персоналом компании предусматривает:
- определение текущей и перспективной стратегии развития предприятия;
- прогнозирование и планирование численности персонала;
- нормативно-методическое обеспечение процессов, связанных с управлением персоналом;
- создание единых принципов и стандартов подготовки и переподготовки кадров;
- подготовку и реализацию программ в области работы с кадрами.
Попытаемся сформулировать рекомендации по наиболее оптимальной подготовке и использованию кадровых ресурсов на предприятии.
1. Необходим ввести процедуру и разработать инструментарий фиксации набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере.
2. Возможно, при условии, что предприятие ставит задачу оптимизации затрат на персонал, разработать и внедрить программы, которые непосредственно связаны с оптимизацией затрат на персонал, а именно:
- Программу привлечения на предприятие молодых кадров;
- Программу поддержки и развития учебно-материальной базы учебного центра;
- Интегрированные программы в области подготовки и переподготовки кадров по отрасли;
- Программы по оптимизации количества сотрудников АЗС;
- Программы сохранения и развития потенциала специалистов наиболее востребованных профессий.